=== Wie Hochschulbetrieb und -Governance gemeinsam auf eine nachhaltige Entwicklung hinwirken ===
[[Datei:Schnittstellengrafik Gov-B Waben.png|300px|right|Grafik: Schnittstellen der Handlungsfelder Betrieb und Governance]]
Bei vielen Hochschulen ist das Thema Nachhaltigkeit eines, das sich zuallererst in Fragen des betrieblichen Managements ihrer Gebäude und (Außen-)Flächen sowie in der Gestaltung von Arbeitsprozessen äußert. Für gewöhnlich sind Hochschulen bereits aufgrund gesetzlicher Vorgaben sowie der Motivation zu Kosteneinsparungen an einem effizienten und ressourcenschonenden Hochschulbetrieb interessiert. Bereits dann bedarf es einer guten Zusammenarbeit zwischen Betriebsverantwortlichen und Entscheidungsträger*innen der Hochschulleitung zur Abstimmung geeigneter Ziele und Maßnahmen, die die Besonderheiten des Hochschulstandortes berücksichtigen. Hierzu zählen auch finanzielle und rechtliche Restriktionen. Mitarbeiter*innen, die für den Betrieb der Hochschule zuständig sind, können potentielle Treiber und Hemmnisse innerhalb betrieblicher Prozesse identifizieren und wichtige Impulse für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess an der Hochschule liefern. Diese Potenziale können im Rahmen eines betrieblichen Berichtswesens, etwa der Nachhaltigkeitsberichterstattung dokumentiert und an Entscheidungsträger*innen der Hochschulleitung rückgekoppelt werden, die auf Basis dieser Erkenntnisse Optimierungspotenziale ableiten und in betriebliche Prozesse zurückspiegeln.

=== Der Whole-Institution-Approach in der Anwendung ===

Der Nachhaltigkeitsprozess einer Hochschule folgt idealerweise im Verständnis von HOCHN dem [[Whole Institution Approach|Whole-Institution-Approach]] und bezieht alle relevanten Akteur*innen aus den verschiedenen Bereichen einer Hochschule ein (z.B. Forschung, Lehre, Betrieb, etc.). Die bestenfalls identifizierten und ernannten Verantwortlichen, wie Nachhaltigkeitsbeauftragte oder Stabsstelle, und ggf. weitere Gremien für nachhaltige Entwicklung initiieren und koordinieren den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in enger Absprache mit Betriebsverantwortlichen, indem sie Maßnahmen und Ziele etwa durch nachhaltigkeitsorientierte Nutzungsanforderungen definieren sowie die notwendigen Strukturen für den Abstimmungsprozess innerhalb der Hochschule und zwischen den zentralen Managementabläufen bereitstellen und diesen organisieren. Dies beinhaltet die fortwährende Rückkoppelung mit allen wesentlichen Akteur*innen. Auch Koordinator*innen in Querschnittsfunktionen der Hochschule (z.B. Arbeits- und Gesundheitsschutz, Diversität, Familienfreundlichkeit) können bei dem Entwicklungsprozess hin zum nachhaltigen Campus wichtige Rollen im Sinne eines umfänglichen Prozesses zufallen. Je ambitionierter und umfangreicher die Nachhaltigkeitsziele eines Hochschulbetriebes werden, desto komplexer werden meist die Anforderungen, die sich an die Hochschul-Governance stellen, die diese Veränderungen begleitet.

=== Handlungsspielräume identifizieren und nutzen ===

Der Hochschulbetrieb als Bereitsteller der Kernfunktionen in Forschung, Lehre und Transfer ist dabei zentraler Befähiger nachhaltiger Entwicklung, aber sowohl durch gesetzliche Vorgaben, als auch fest etablierte Prozesse determiniert. Er verfügt daher über einen klar definierten Handlungsspielraum, der maßgeblich auf Hochschulleitungsebene und durch länderspezifische Bildungspolitik bestimmt wird. Letzteres bezieht sich auf die finanzielle Ausstattung einer Hochschule und den Grad der Eigenständigkeit, der in vielen Fällen nur bedingt gegeben ist. Die Landespolitik ist beispielsweise im Bauwesen ein wesentlicher Faktor: Die Gestaltungs- und Entscheidungsmöglichkeiten innerhalb der Hochschulen sind häufig begrenzt, da zahlreiche Bundesländer die Planung, die Bauabwicklung sowie die Bewirtschaftung von Liegenschaften und Immobilien der Hochschulen zentralisiert haben. Die Verwirklichung eines nachhaltigen Hochschulbetriebs muss daher in enger Abstimmung zwischen den Nutzungsanforderungen der Hochschulen und den zuständigen zentralen Managementbetrieben erfolgen und erfordert ein hohes Maß an Kommunikation und Kooperation. Hemmnisse sind hierbei insbesondere finanzielle und rechtliche Restriktionen.
Governance-Strukturen, die an dieser Stelle vermitteln können, sind enge Kooperationen/Netzwerke mit anderen Hochschulen des gleichen Landes, um gemeinsame Positionen zu formulieren und Forderungen an die Landespolitik stellen zu können. Der Erfahrungsaustausch zwischen den Hochschulen [Link] kann zudem wertvolle Inspiration für das Agieren in engen Handlungsspielräumen liefern. Entsprechende Netzwerke [Link] werden mancherorts bereits finanziell durch Landesministerien unterstützt. Auch rechtliche Vorgaben, die in Zukunft höhere Nachhaltigkeitsstandards fordern, sind im Betrieb wie auch in anderen Handlungsfeldern als Treiber denkbar. Darüber hinaus verfügt der Hochschulbetrieb über die Möglichkeit, gezielte Impulse für eine nachhaltige Entwicklung für die gesamte Hochschule zu initiieren, etwa im Rahmen eines betrieblichen Vorschlagswesens [Link zu Beispiel]. Eine wesentliche Voraussetzung für die dauerhafte und konsequente Ausrichtung des Hochschulbetriebes an den Zielen einer nachhaltigen Entwicklung ist, dass der Wille dazu bei der Leitung und den relevanten Entscheidungsträger*innen der Hochschule vorhanden ist und insbesondere die Hochschulleitung das Vorhaben nicht nur ideell, sondern auch durch finanzielle und personelle Ressourcen unterstützt.

=== Zuständigkeiten und Hierarchien: zwischen top-down und bottom-up ===

Die konkreten Maßnahmen, durch die die Hochschulleitung ihre Unterstützung ausdrücken kann, sind vielfältig. Sie bestimmen sich häufig durch individuelle Kontextfaktoren des Hochschulumfelds, wie etwa die Größe und Lage, das Fächerspektrum und nicht zuletzt die Kultur oder die Zusammenarbeit bei Entwicklungsaufgaben der Hochschule. Zentrale Aspekte sind etwa ein öffentliches Bekenntnis oder eine freiwillige Selbstverpflichtung der Hochschule [Link Beispiel/ Good-Practice-Sammlung], mit ihren Strukturen und Prozessen zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen zu wollen. Dies kann in einer Nachhaltigkeitspolitik ausgedrückt werden, die als Maßgabe für die Anpassung betrieblicher Prozesse dient und sich etwa in Form eines Arbeitskreises, einer Kommission oder einer Stabstelle manifestiert. Auch die Benennung von Verantwortlichen und die damit einhergehende Kompetenzbündelung und/oder Ressourcenbereitstellung markieren eine zentrale Schnittstelle zwischen den Governance-Strukturen und betrieblichen Prozessen, die etwa in Form von Nachhaltigkeitsleitlinien (z.B. nachhaltige Beschaffung) [Link Beispiel Good-Practice] auf Handlungsroutinen einwirken und damit Themen der Nachhaltigkeit an Anspruchsguppen adressieren. Andererseits muss auch auf die teilweise hemmende Wirkung von Hochschulangehörigen (Studierende, Mitarbeiter*innen) hingewiesen werden: Ohne eine kontinuierliche Kommunikation und argumentative Überzeugungsarbeit, um Akzeptanz für die Maßnahmen zu erhöhen und ein Bewusstsein für die Notwendigkeit veränderter Routinen zu schaffen, werden diese Maßnahmen ins Leere laufen, auch oder gerade wenn sie top-down angeordnet wurden.

Im Rahmen der horizontalen Koordinationsfunktion der Governance müssen Entscheidungsträger*innen einer Hochschule das Thema Nachhaltigkeit auch nach außen vertreten, (landes-)politisch Stellung nehmen und die eigenen Zielvereinbarungen mit dem Land entsprechend formulieren. Über diese Wege, etwa der schriftlich fixierten und vom Senat bestätigten strategischen Entwicklungsplanung einer Hochschule, können betriebliche Aspekte eine formale Legitimation sowie einen verbindlichen Charakter erhalten.

=== Die Potenziale eines gut vernetzten Hochschulbetriebs===

Für die Entwicklung von Nachhaltigkeitsleitlinien oder eines entsprechenden Leitbildes, liefert der Hochschulbetrieb die Entscheidungsgrundlage für künftige Optimierungspotenziale und ermöglicht es, relevante Kernprozesse zu definieren. Dies kann im multilateralen Austausch mit anderen Expert*innengruppen der Hochschule, z. B. aus Lehre, Forschung und Verwaltung erfolgen und durch Governance-Strukturen, die diesen Austausch institutionalisieren, forciert werden. So können Erfahrungen und Bedürfnisse der verschiedenen Hochschuleinrichtungen einbezogen sowie Akzeptanz und neue Potenziale für Engagement unter den Hochschulangehörigen generiert werden.

Die beschriebenen Governance-Prozesse und -Strukturen sind grundlegender Natur und jeweils auf die Rahmenbedingungen der einzelnen Hochschulen anzupassen. Der Betrieb nimmt in der Hochschule insofern eine hervorgehobene Rolle ein, da er die Grundvoraussetzungen für die Funktionsfähigkeit aller anderen Handlungsfelder schafft, und hierdurch, wie oben dargestellt, als Befähiger wirkt. Nicht zuletzt erzeugt der Betrieb im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes Glaubwürdigkeit und gesellschaftliche Akzeptanz für den gesamtinstitutionellen Nachhaltigkeitsprozess. Je enger die Zusammenarbeit zwischen Betrieb und Governace gestaltet wird, desto höher sind die Erfolgschancen für eine nachhaltige Entwicklung der jeweiligen Hochschule.

[[Kategorie:Betrieb]]
[[Kategorie:Governance]]

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2020-07-29T12:25:06Z

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Diskussion:Betrieb - Governance

2020-06-17T08:04:45Z

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Diskussion:Betrieb - Governance

2020-06-17T07:59:05Z

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Benutzer:Larissa Jaeger

2020-06-17T07:57:18Z

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Diskussion:Betrieb - Governance

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Diskussion:Betrieb - Governance

2020-06-17T07:27:14Z

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Diskussion:Schnittstelle Berichterstattung-Governance-Betrieb

2020-06-12T15:04:25Z

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-Überlegung Vorgehen vom Webmeeting 3.6.

Kurze Einleitung zum Schnittstellen-Trio, siehe [[Verbund:Berichterstattung – Governance – Betrieb|Poster vom Verbundtreffen]]

'''Inhalte:'''
* ein Satz zum Prozess der Schnittstellenidentifizierung
* Fazit vom Poster
* ggf. Links zu den Schnittstellentexten in den Einleitungstext einbauen

Nicht übernommen vom Poster wurde folgendes. Soll das noch eingefügt werden?

" Die Erarbeitung einer ganzheitlichen Funktionslogik (Grafik) mit allen wesentlichen Schnittstellen zwischen den Handlungs-feldern ist anspruchsvoll und muss noch gemeinsam angegangen werden. [Wie verändern / weg ? ToDos gehören ja nicht in diesen Text. Passiert das wirklich noch?] Die eingangs formulierten Anforderungen decken sich weitestgehend mit den Vorstellungen der adressierten Arbeitspakete, dennoch besteht intensiver Abstimmungsbedarf unter den verschiedenen Perspektiven. [vom Poster übernommen, was war damit gemeint? ] "
--[[Benutzer:Mara Bauer|Mara Bauer]] ([[Benutzer Diskussion:Mara Bauer|Diskussion]]) 11:10, 12. Jun. 2020 (CEST): Würde ich eher weglassen. Was mit übergeordneten Schnittstellen gemeint ist, fällt mir gerade auch nicht ein.

'''Fragen:'''

* - Sprechen wir hier von APs oder von Handlungsfeldern? Ist zumindest für die Beschreibung des Syntheseprozesses die Formulierung APs noch relevant? (LJ)
--[[Benutzer:Mara Bauer|Mara Bauer]] ([[Benutzer Diskussion:Mara Bauer|Diskussion]]) 11:10, 12. Jun. 2020 (CEST): Ja, beim Syntheseprozess, wenn es explizit um die Projektarbeit geht, können wir von APs sprechen, ansonsten unbedingt Handlungsfelder!
* - Wie deutlich verweisen wir hier auf die Funktionslogik? Es wäre dann nötig zu erklären was damit gemeint ist.
--[[Benutzer:Mara Bauer|Mara Bauer]] ([[Benutzer Diskussion:Mara Bauer|Diskussion]]) 11:10, 12. Jun. 2020 (CEST): Darüber bin ich auch schon etwas gestolpert...Kann man das vielleicht einfach nur anders formulieren?
* - GLF-relevant: Nutzen wir Abkürzungen, wenn ja welche? Z.b. NHB, NH?
--[[Benutzer:Mara Bauer|Mara Bauer]] ([[Benutzer Diskussion:Mara Bauer|Diskussion]]) 11:10, 12. Jun. 2020 (CEST): Ich würde fast sagen, dass das auf jeder Seite individuell gehandhabt wird, aber das können wir nochmal mit in die AG Gesamtleitfaden nehmen. So Abkürzungen wie NH oder HS würde ich aber grundsätzlich eher vermeiden, das erscheint mir unnötig.

'''Anmerkung für übergeordneten Schnittstellen-Text:'''

Die Schritte 1-3. des Vorgehens zur Synthese unseres [[Verbund:Berichterstattung – Governance – Betrieb|Schnittstellen-Posters]] sollten in den Übergreifenden Schnittstellen Text.

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