Transferlabor - Versionsgeschichte

KlimaPlanReal am 7. April 2026 um 09:43 Uhr

2026-04-07T09:43:42Z

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	[[Kategorie:Transformationspfade]]		[[Kategorie:Transformationspfade]]
			[[Kategorie:KlimaPlanReal]]

KlimaPlanReal: /* Überblick über die verschiedenen Transferlabore in KlimaPlanReal */

2026-01-28T17:14:39Z

Überblick über die verschiedenen Transferlabore in KlimaPlanReal

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	\|-		\|-
	\|'''[https://www.h2.de/hochschule/portrait/nachhaltigkeit-und-klimaschutz/projekt-klimaplanreal-intensified.html Hochschule Magdeburg-Stendal (h2)]'''		\|'''[https://www.h2.de/hochschule/portrait/nachhaltigkeit-und-klimaschutz/projekt-klimaplanreal-intensified.html Hochschule Magdeburg-Stendal (h2)]'''
	\|Grüner Teller – lieber klimabewusst mensen gehen ?!		\|[[Blaupause "Grüner Teller klimabewusst mensen"\|Grüner Teller – lieber klimabewusst mensen gehen?!]]

	'''[Ernährung]'''		'''[Ernährung]'''
	\|Fortsetzung Grüner Teller		\|[[Blaupause "Grüner Teller klimabewusst mensen"\|Fortsetzung Grüner Teller]]

	'''[Ernährung]'''		'''[Ernährung]'''

ClaudiaP: Kategorie

2026-01-07T14:22:09Z

Kategorie

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	__INDEXIEREN__		__INDEXIEREN__
	__KEIN_NEUER_ABSCHNITTSLINK__		__KEIN_NEUER_ABSCHNITTSLINK__

			[[Kategorie:Transformationspfade]]

KlimaPlanReal: Veröffentlicht

2025-11-20T11:13:17Z

Veröffentlicht

← Nächstältere Version		Version vom 20. November 2025, 13:13 Uhr
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	== Einzelnachweise ==		== Einzelnachweise ==
	~~[[Category:Draft]]~~
	<references />		<references />

	__INDEXIEREN__		__INDEXIEREN__
	__KEIN_NEUER_ABSCHNITTSLINK__		__KEIN_NEUER_ABSCHNITTSLINK__

KlimaPlanReal am 20. November 2025 um 10:54 Uhr

2025-11-20T10:54:40Z

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			{{DISPLAYTITLE:Good Practice: Transferlabor}}
	{{Best Practice		{{Best Practice
	\|beschr=Der vorliegende Good Practice Guide stellt das Konzept des Transferlabors (TFL) vor, welches im Projekt KlimaPlanReal entwickelt und angewandt wurde. Aufbauend auf der Idee von Reallaboren/Realexperimenten dienen Transferlabore dazu, partizipativ und mitgliedergruppenübergreifend Maßnahmen zur nachhaltigen Transformation von Hochschulen umzusetzen.		\|beschr=Der vorliegende Good Practice Guide stellt das Konzept des Transferlabors (TFL) vor, welches im Projekt KlimaPlanReal entwickelt und angewandt wurde. Aufbauend auf der Idee von Reallaboren/Realexperimenten dienen Transferlabore dazu, partizipativ und mitgliedergruppenübergreifend Maßnahmen zur nachhaltigen Transformation von Hochschulen umzusetzen.
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	\|projekt=Transformationspfade (traNHSform)		\|projekt=Transformationspfade (traNHSform)
	}}		}}
	~~==Beschreibung==~~		==Was verstehen wir unter einem Transferlabor?==
	== Was verstehen wir unter einem Transferlabor? ==
	Unter einem [[Glossar KlimaPlanReal\|Transferlabor]] (TFL) verstehen wir einen temporären, strukturierten Raum für Zusammenarbeit, in dem konkrete Maßnahmen zur nachhaltigen Transformation von Hochschulen – insbesondere in Richtung Klimaneutralität – gemeinsam mit wissenschaftlichen und praktischen Akteur*innen entwickelt, getestet und reflektiert werden.		Unter einem [[Glossar KlimaPlanReal\|Transferlabor]] (TFL) verstehen wir einen temporären, strukturierten Raum für Zusammenarbeit, in dem konkrete Maßnahmen zur nachhaltigen Transformation von Hochschulen – insbesondere in Richtung Klimaneutralität – gemeinsam mit wissenschaftlichen und praktischen Akteur*innen entwickelt, getestet und reflektiert werden.

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	== Einzelnachweise ==		== Einzelnachweise ==
	[[Category:Draft]]		[[Category:Draft]]
			<references />
			__INDEXIEREN__
			__KEIN_NEUER_ABSCHNITTSLINK__

KlimaPlanReal: Korrektur Formatierung

2025-11-20T10:52:49Z

Korrektur Formatierung

← Nächstältere Version		Version vom 20. November 2025, 12:52 Uhr
Zeile 399:		Zeile 399:

	* '''Effizienz:''' Durch die Einbindung hochschulinterner Expertise und vorhandener Netzwerke kann ressourcen- und kostenschonend gearbeitet werden. In manchen Fällen konnten durch den Transferlaboransatz auch formale Bewilligungsprozesse beschleunigt werden.		* '''Effizienz:''' Durch die Einbindung hochschulinterner Expertise und vorhandener Netzwerke kann ressourcen- und kostenschonend gearbeitet werden. In manchen Fällen konnten durch den Transferlaboransatz auch formale Bewilligungsprozesse beschleunigt werden.

	* '''Anstoß neuer Prozesse:''' Transferlabore bringen Themen bzw. Maßnahmen auf die Agenda, die ohne diesen Rahmen möglicherweise nicht initiiert worden wären.		* '''Anstoß neuer Prozesse:''' Transferlabore bringen Themen bzw. Maßnahmen auf die Agenda, die ohne diesen Rahmen möglicherweise nicht initiiert worden wären.

KlimaPlanReal am 20. November 2025 um 10:39 Uhr

2025-11-20T10:39:58Z

← Nächstältere Version		Version vom 20. November 2025, 12:39 Uhr
Zeile 169:		Zeile 169:
	* Nutzung digitaler Tools, um dem Trafoteam jederzeit Zugriff zu den relevanten Informationen zu geben, z. B. Online-Pinnwände, digitale Plattformen/Portale für kollaboratives Arbeiten, Clouds. Diese wurden auch in den Meetings unterstützend eingesetzt.		* Nutzung digitaler Tools, um dem Trafoteam jederzeit Zugriff zu den relevanten Informationen zu geben, z. B. Online-Pinnwände, digitale Plattformen/Portale für kollaboratives Arbeiten, Clouds. Diese wurden auch in den Meetings unterstützend eingesetzt.
	* Kommunikation über Email-Verteiler		* Kommunikation über Email-Verteiler
	* Co-Produktion: Zwischen den Treffen arbeiteten die Team-Mitglieder selbstständig an den ihn zugeteilten Aufgaben. Dies funktionierte jedoch nicht in allen Trafoteams gleichermaßen gut (siehe auch ~~Abschnitt „Verteilung~~ von ~~Arbeitslasten“~~).		* Co-Produktion: Zwischen den Treffen arbeiteten die Team-Mitglieder selbstständig an den ihn zugeteilten Aufgaben. Dies funktionierte jedoch nicht in allen Trafoteams gleichermaßen gut (siehe auch [[Transferlabor#Erfahrungsbericht KlimaPlanReal – Zusammenarbeit auf Augenhöhe\|Verteilung von Arbeitslasten]]).

	===== Erfahrungsbericht KlimaPlanReal – Zusammenarbeit auf Augenhöhe =====		===== Erfahrungsbericht KlimaPlanReal – Zusammenarbeit auf Augenhöhe =====
Zeile 186:		Zeile 186:

	* '''Wissenshierarchien und Statusdifferenzen''': Zwischen Professor*innen und Studierenden, aber auch zwischen den Projektmitarbeitenden von KlimaPlanReal und den freiwillig Engagierten (unterschiedliche Rollen und projektbezogenes Wissen) oder den Mitgliedern der Verwaltung und den anderen Teammitgliedern (unterschiedliches Umsetzungswissen) bestanden Wissensunterschiede. Teilweise haben Statusdifferenzen die Gruppendynamik beeinflusst.		* '''Wissenshierarchien und Statusdifferenzen''': Zwischen Professor*innen und Studierenden, aber auch zwischen den Projektmitarbeitenden von KlimaPlanReal und den freiwillig Engagierten (unterschiedliche Rollen und projektbezogenes Wissen) oder den Mitgliedern der Verwaltung und den anderen Teammitgliedern (unterschiedliches Umsetzungswissen) bestanden Wissensunterschiede. Teilweise haben Statusdifferenzen die Gruppendynamik beeinflusst.
	* '''Strukturelle Entscheidungsasymmetrien''': In manchen Fällen lag die letztliche Entscheidungsbefugnis bei externen oder institutionell höhergestellten Akteur*innen – wie etwa dem Studentenwerk im Projekt „Grüner Teller“, das als Betreiber der Mensen im Trafoteam mitwirkte und Entscheidungen vorgeben konnte. Wenn solche Entscheidungstragenden (z. B. Hochschulleitungs- oder Verwaltungsebene) nicht Teil des Trafoteams waren, beeinflusste das zwar nicht direkt die interne Teamdynamik, erschwerte aber die Umsetzung ('''~~siehe Abschnitt „Hindernisse“)~~ und führte zu längeren Bearbeitungsprozessen, da es zusätzlicher Absprachen bedurfte.'''		* '''Strukturelle Entscheidungsasymmetrien''': In manchen Fällen lag die letztliche Entscheidungsbefugnis bei externen oder institutionell höhergestellten Akteur*innen – wie etwa dem Studentenwerk im Projekt „Grüner Teller“, das als Betreiber der Mensen im Trafoteam mitwirkte und Entscheidungen vorgeben konnte. Wenn solche Entscheidungstragenden (z. B. Hochschulleitungs- oder Verwaltungsebene) nicht Teil des Trafoteams waren, beeinflusste das zwar nicht direkt die interne Teamdynamik, erschwerte aber die Umsetzung '''und führte zu längeren Bearbeitungsprozessen, da es zusätzlicher Absprachen bedurfte.'''
	* '''Intransparente Rollendefinition / Rollenerwartungen des Trafoteams:''' Die Möglichkeit der aktiven Mitgestaltung war für einige Beteiligte herausfordernd, die nicht alltäglich in dieser Weise arbeiteten. Sie wünschten sich teilweise von den KlimaPlanReal-Projektmitarbeitenden die Übernahme einer leitenden Rolle.		* '''Intransparente Rollendefinition / Rollenerwartungen des Trafoteams:''' Die Möglichkeit der aktiven Mitgestaltung war für einige Beteiligte herausfordernd, die nicht alltäglich in dieser Weise arbeiteten. Sie wünschten sich teilweise von den KlimaPlanReal-Projektmitarbeitenden die Übernahme einer leitenden Rolle.
	* '''Verteilung von Arbeitslasten:''' Die Verteilung der Arbeitslast war eines der '''zentralen Spannungsfelder''' in allen Transferlaboren. Dies ergab sich in vielen Fällen naturgemäß aus '''Kapazitätsengpässen bei freiwillig Engagierten'''. Mittels Freistellungen konnte dem nur bedingt entgegengewirkt werden ''(„... ich bin zwar freigestellt, aber meine Arbeit muss ich halt trotzdem danach erledigen ... das macht keiner für mich ...“).'' Darüber hinaus ist rechtlich fraglich, inwieweit eine Freistellung für Drittmittelbeschäftigte möglich ist, da diese üblicherweise für ein konkretes Projekt mit klar definierten Aufgaben eingestellt und finanziert werden. Dadurch kam es in vielen Transferlaboren zu einer ungleichen Arbeitslast-Verteilung zwischen den angestellten Projektmitarbeitenden und den freiwillig engagierten Team-Mitgliedern, so dass die Projektmitarbeitenden häufig auch umsetzend tätig wurden (siehe [[Transferlabor#Rollenvielfalt\|Rollenvielfalt]]). Auch die '''Zurückhaltung von Studierenden''' zu Beginn, teils aus Unsicherheit oder Hierarchiegefühlen, trug in einigen Trafoteams zu einer ungleichen Arbeitslast-Verteilung bei. Dennoch übernahmen Teammitglieder eigenverantwortlich Aufgaben auf Basis ihrer Expertise und Kapazitäten und erledigten diese in der Regel zuverlässig.		* '''Verteilung von Arbeitslasten:''' Die Verteilung der Arbeitslast war eines der '''zentralen Spannungsfelder''' in allen Transferlaboren. Dies ergab sich in vielen Fällen naturgemäß aus '''Kapazitätsengpässen bei freiwillig Engagierten'''. Mittels Freistellungen konnte dem nur bedingt entgegengewirkt werden ''(„... ich bin zwar freigestellt, aber meine Arbeit muss ich halt trotzdem danach erledigen ... das macht keiner für mich ...“).'' Darüber hinaus ist rechtlich fraglich, inwieweit eine Freistellung für Drittmittelbeschäftigte möglich ist, da diese üblicherweise für ein konkretes Projekt mit klar definierten Aufgaben eingestellt und finanziert werden. Dadurch kam es in vielen Transferlaboren zu einer ungleichen Arbeitslast-Verteilung zwischen den angestellten Projektmitarbeitenden und den freiwillig engagierten Team-Mitgliedern, so dass die Projektmitarbeitenden häufig auch umsetzend tätig wurden (siehe [[Transferlabor#Rollenvielfalt\|Rollenvielfalt]]). Auch die '''Zurückhaltung von Studierenden''' zu Beginn, teils aus Unsicherheit oder Hierarchiegefühlen, trug in einigen Trafoteams zu einer ungleichen Arbeitslast-Verteilung bei. Dennoch übernahmen Teammitglieder eigenverantwortlich Aufgaben auf Basis ihrer Expertise und Kapazitäten und erledigten diese in der Regel zuverlässig.

KlimaPlanReal: Korrektur Formatierung

2025-11-20T10:37:10Z

Korrektur Formatierung

← Nächstältere Version		Version vom 20. November 2025, 12:37 Uhr
Zeile 435:		Zeile 435:
	Rose, M., Wanner, M., & Hilger, A. (2019). Das Reallabor als Forschungsprozess und -infrastruktur für nachhaltige Entwicklung. ''Wuppertal Paper'', ''2. aktualisierte und erweiterte Auflage''.		Rose, M., Wanner, M., & Hilger, A. (2019). Das Reallabor als Forschungsprozess und -infrastruktur für nachhaltige Entwicklung. ''Wuppertal Paper'', ''2. aktualisierte und erweiterte Auflage''.

			== Einzelnachweise ==
	[[Category:Draft]]		[[Category:Draft]]

KlimaPlanReal: Korrektur Links und Formatierung

2025-11-20T10:36:05Z

Korrektur Links und Formatierung

← Nächstältere Version		Version vom 20. November 2025, 12:36 Uhr
Zeile 262:		Zeile 262:
	\|'''Anteil am Arbeitsalltag'''		\|'''Anteil am Arbeitsalltag'''
	\|-		\|-
	\|'''Facilitator'''		\|'''Facilitator'''<ref name=":0" />
	\|Struktur schaffen, Beteiligung ermöglichen, Prozesse koordinieren		\|Struktur schaffen, Beteiligung ermöglichen, Prozesse koordinieren
	\|		\|
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	\|Hoch, zentrale Rolle		\|Hoch, zentrale Rolle
	\|-		\|-
	\|'''Change Agent'''		\|'''Change Agent'''<ref name=":0" />
	\|Veränderung ermöglichen, Akteur*innen aktivieren, Netzwerke nutzen		\|Veränderung ermöglichen, Akteur*innen aktivieren, Netzwerke nutzen
	\|		\|
Zeile 303:		Zeile 303:
	\|Mittel bis hoch		\|Mittel bis hoch
	\|-		\|-
	\|'''Reflektierende Forschende'''		\|'''Reflektierende Forschende'''<ref name=":0" />
	\|Prozesse beobachten, Wissen generieren, dokumentieren		\|Prozesse beobachten, Wissen generieren, dokumentieren
	\|		\|
Zeile 315:		Zeile 315:
	\|Gering bis mittel		\|Gering bis mittel
	\|-		\|-
	\|'''Selbstreflexive Forschende'''		\|'''Selbstreflexive Forschende'''<ref name=":0" />
	\|eigene Wirkung und Rolle kritisch reflektieren		\|eigene Wirkung und Rolle kritisch reflektieren
	\|		\|
Zeile 343:		Zeile 343:
	'''Transparenz und Erwartungsmanagement'''		'''Transparenz und Erwartungsmanagement'''

	* Außerhalb des TrafoTeams: Kommunikationsabteilung der Hochschule frühzeitig einbinden – idealerweise als feste Ansprechperson im Team. So können Kommunikationskanäle der Hochschule (Website, Social Media, Newsletter) aktiv bespielt werden, um Sichtbarkeit an der HS zu schaffen bzw. zu fördern		* '''Außerhalb des TrafoTeams:''' Kommunikationsabteilung der Hochschule frühzeitig einbinden – idealerweise als feste Ansprechperson im Team. So können Kommunikationskanäle der Hochschule (Website, Social Media, Newsletter) aktiv bespielt werden, um Sichtbarkeit an der HS zu schaffen bzw. zu fördern
	* Innerhalb des TrafoTeams:		* '''Innerhalb des TrafoTeams:'''
	** Die Art der Zusammenarbeit im Transferlabor ist für die Beteiligten teilweise ungewohnt. Die Prinzipien von Co-Design, Co-Produktion und Co-Evaluation, sowie die verschiedenen Rollen und ihre Aufgaben, sollten daher erklärt werden, ggf. auch wiederholt.		** Die Art der Zusammenarbeit im Transferlabor ist für die Beteiligten teilweise ungewohnt. Die Prinzipien von Co-Design, Co-Produktion und Co-Evaluation, sowie die verschiedenen Rollen und ihre Aufgaben, sollten daher erklärt werden, ggf. auch wiederholt.
	** Die Gestaltungsspielräume, Möglichkeiten und Grenzen des Transferlabors sollten bei der Team-Akquise klar kommuniziert werden. Ein realistisches Erwartungsmanagement ist wichtig für die Wirksamkeitserwartung und Zufriedenheit des Trafoteams.		** Die Gestaltungsspielräume, Möglichkeiten und Grenzen des Transferlabors sollten bei der Team-Akquise klar kommuniziert werden. Ein realistisches Erwartungsmanagement ist wichtig für die Wirksamkeitserwartung und Zufriedenheit des Trafoteams.
Zeile 361:		Zeile 361:
	* „fluid participation“: Die Beteiligung an bestimmten (Entscheidungs-) Prozessen variiert von einem Zeitpunkt zum anderen, infolgedessen verändern sich auch Grenzen der Organisation, Zielgruppen und die Entscheidungstragenden		* „fluid participation“: Die Beteiligung an bestimmten (Entscheidungs-) Prozessen variiert von einem Zeitpunkt zum anderen, infolgedessen verändern sich auch Grenzen der Organisation, Zielgruppen und die Entscheidungstragenden

	Dies konnte auch in KlimaPlanReal wiedergefunden werden und es zeigten sich Hindernisse und Treiber für Transformation an Hochschulen, die in Abbildung 3 dargestellt sind~~. Eine detaillierte Beschreibung findet sich hier (LINK zu Extra-Seite, ehemals Tabelle 4)~~.		Dies konnte auch in KlimaPlanReal wiedergefunden werden und es zeigten sich Hindernisse und Treiber für Transformation an Hochschulen, die in Abbildung 3 dargestellt sind.

	Nachfolgend wird eine Auswahl von Empfehlungen dargestellt, die durch Erfahrungen der Teams im Projekt KlimaPlanReal erarbeitet wurden. ~~Weitere Empfehlungen hier (LINK zu Extra-Seite, ehemals Tabelle 4).~~		Nachfolgend wird eine Auswahl von Empfehlungen dargestellt, die durch Erfahrungen der Teams im Projekt KlimaPlanReal erarbeitet wurden.

	~~'''Empfehlungen'''~~

			===== Empfehlungen =====
	* Verstetigung / Weiterführung von Anfang an mitdenken, mitplanen und darauf hinarbeiten (auch Aufgabe der Hochschulleitung), ideal ist eine Person, welche die Möglichkeit hat, einen Prozess weiterzuführen		* Verstetigung / Weiterführung von Anfang an mitdenken, mitplanen und darauf hinarbeiten (auch Aufgabe der Hochschulleitung), ideal ist eine Person, welche die Möglichkeit hat, einen Prozess weiterzuführen
	* Realistisches Erwartungsmanagement im Trafoteam (Frustration vorbeugen), Verständnis für institutionelle Struktur im Trafo-Team aufbauen		* Realistisches Erwartungsmanagement im Trafoteam (Frustration vorbeugen), Verständnis für institutionelle Struktur im Trafo-Team aufbauen
Zeile 379:		Zeile 378:
	* Umsetzung von Pilotprojekten mit Skalierungspotenzial		* Umsetzung von Pilotprojekten mit Skalierungspotenzial

	[[Datei:Zusammenfassung .png\|mini\|Abbildung 3. Grafische Zusammenfassung der identifizierten Treiber und Hindernisse auf den Ebenen Hochschule, Projekt, Trafoteam und Netzwerke.]]		[[Datei:Zusammenfassung .png\|mini\|zentriert\|Abbildung 3. Grafische Zusammenfassung der identifizierten Treiber und Hindernisse auf den Ebenen Hochschule, Projekt, Trafoteam und Netzwerke.]]

	== Potenziale und Grenzen von Transferlaboren für die Transformation von Hochschulen ==		== Potenziale und Grenzen von Transferlaboren für die Transformation von Hochschulen ==
	Die Evaluation der fünf Pilothochschulen aus KlimaPlanReal zeigt sowohl das Potenzial als auch die realen Begrenzungen von Transferlaboren auf.		Die Evaluation der fünf Pilothochschulen aus KlimaPlanReal zeigt sowohl das Potenzial als auch die realen Begrenzungen von Transferlaboren auf.
	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"
			\|+ id="Ü-id" \| Tabelle 4. Potenziale und Grenzen von Transferlaboren für die Transformation von Hochschulen
	\|'''Potenziale'''		\|'''Potenziale'''
	\|'''Grenzen'''		\|'''Grenzen'''
Zeile 423:		Zeile 423:
	Borner, J., & Kraft, A. H. (2018). ''Konzeptpapier zum Reallabor-Ansatz. Arbeitspapier im Rahmen von ENavi'' (S. 1–18) [Konzeptpapier].		Borner, J., & Kraft, A. H. (2018). ''Konzeptpapier zum Reallabor-Ansatz. Arbeitspapier im Rahmen von ENavi'' (S. 1–18) [Konzeptpapier].

	Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A Garbage Can Model of Organizational Choice. ''Administrative Science Quarterly'', ''17''(1), 1. ~~<nowiki>~~https://doi.org/10.2307/2392088~~</nowiki>~~		Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A Garbage Can Model of Organizational Choice. ''Administrative Science Quarterly'', ''17''(1), 1. https://doi.org/10.2307/2392088

	Nickel, S. (2012). Engere Kopplung von Wissenschaft und Verwaltung und ihre Folgen für die Ausübung professioneller Rollen in Hochschulen. In ''Hochschule als Organisation'' (S. 279–291). VS Verlag für Sozialwissenschaften. ~~<nowiki>~~https://doi.org/10.1007/978-3-531-18770-9_16~~</nowiki>~~		Nickel, S. (2012). Engere Kopplung von Wissenschaft und Verwaltung und ihre Folgen für die Ausübung professioneller Rollen in Hochschulen. In ''Hochschule als Organisation'' (S. 279–291). VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-531-18770-9_16

	Parodi, O., Ober, S., Lang, D. J., & Albiez, M. (2024). Reallabor versus Realexperiment: Was macht den Unterschied? ''GAIA - Ecological Perspectives for Science and Society'', ''33''(2), 216–221. ~~<nowiki>~~https://doi.org/10.14512/gaia.33.2.4~~</nowiki>~~		Parodi, O., Ober, S., Lang, D. J., & Albiez, M. (2024). Reallabor versus Realexperiment: Was macht den Unterschied? ''GAIA - Ecological Perspectives for Science and Society'', ''33''(2), 216–221. https://doi.org/10.14512/gaia.33.2.4

	Parodi, O., & Steglich, A. (2021). Reallabor. In T. Schmohl & T. Philipp (Hrsg.), ''Handbuch Transdisziplinäre Didaktik'' (S. 255–266). transcript Verlag. ~~<nowiki>~~https://doi.org/10.1515/9783839455654-024~~</nowiki>~~		Parodi, O., & Steglich, A. (2021). Reallabor. In T. Schmohl & T. Philipp (Hrsg.), ''Handbuch Transdisziplinäre Didaktik'' (S. 255–266). transcript Verlag. https://doi.org/10.1515/9783839455654-024

	https://netzwerk-n.org/ressourcen/bildungsmaterial/, M., Schleicher, K., & Maibaum, K. (2017). Transforming Well-Being in Wuppertal—Conditions and Constraints. ''Sustainability'', ''9''(12), 2375. ~~<nowiki>~~https://doi.org/10.3390/su9122375~~</nowiki>~~		https://netzwerk-n.org/ressourcen/bildungsmaterial/, M., Schleicher, K., & Maibaum, K. (2017). Transforming Well-Being in Wuppertal—Conditions and Constraints. ''Sustainability'', ''9''(12), 2375. https://doi.org/10.3390/su9122375

	Rose, M., Wanner, M., & Hilger, A. (2019). Das Reallabor als Forschungsprozess und -infrastruktur für nachhaltige Entwicklung. ''Wuppertal Paper'', ''2. aktualisierte und erweiterte Auflage''.		Rose, M., Wanner, M., & Hilger, A. (2019). Das Reallabor als Forschungsprozess und -infrastruktur für nachhaltige Entwicklung. ''Wuppertal Paper'', ''2. aktualisierte und erweiterte Auflage''.


	[[Category:Draft]]		[[Category:Draft]]

KlimaPlanReal: Korrektur Formatierung

2025-11-20T10:24:39Z

Korrektur Formatierung

← Nächstältere Version		Version vom 20. November 2025, 12:24 Uhr
Zeile 188:		Zeile 188:
	* '''Strukturelle Entscheidungsasymmetrien''': In manchen Fällen lag die letztliche Entscheidungsbefugnis bei externen oder institutionell höhergestellten Akteur*innen – wie etwa dem Studentenwerk im Projekt „Grüner Teller“, das als Betreiber der Mensen im Trafoteam mitwirkte und Entscheidungen vorgeben konnte. Wenn solche Entscheidungstragenden (z. B. Hochschulleitungs- oder Verwaltungsebene) nicht Teil des Trafoteams waren, beeinflusste das zwar nicht direkt die interne Teamdynamik, erschwerte aber die Umsetzung ('''siehe Abschnitt „Hindernisse“) und führte zu längeren Bearbeitungsprozessen, da es zusätzlicher Absprachen bedurfte.'''		* '''Strukturelle Entscheidungsasymmetrien''': In manchen Fällen lag die letztliche Entscheidungsbefugnis bei externen oder institutionell höhergestellten Akteur*innen – wie etwa dem Studentenwerk im Projekt „Grüner Teller“, das als Betreiber der Mensen im Trafoteam mitwirkte und Entscheidungen vorgeben konnte. Wenn solche Entscheidungstragenden (z. B. Hochschulleitungs- oder Verwaltungsebene) nicht Teil des Trafoteams waren, beeinflusste das zwar nicht direkt die interne Teamdynamik, erschwerte aber die Umsetzung ('''siehe Abschnitt „Hindernisse“) und führte zu längeren Bearbeitungsprozessen, da es zusätzlicher Absprachen bedurfte.'''
	* '''Intransparente Rollendefinition / Rollenerwartungen des Trafoteams:''' Die Möglichkeit der aktiven Mitgestaltung war für einige Beteiligte herausfordernd, die nicht alltäglich in dieser Weise arbeiteten. Sie wünschten sich teilweise von den KlimaPlanReal-Projektmitarbeitenden die Übernahme einer leitenden Rolle.		* '''Intransparente Rollendefinition / Rollenerwartungen des Trafoteams:''' Die Möglichkeit der aktiven Mitgestaltung war für einige Beteiligte herausfordernd, die nicht alltäglich in dieser Weise arbeiteten. Sie wünschten sich teilweise von den KlimaPlanReal-Projektmitarbeitenden die Übernahme einer leitenden Rolle.
	* '''Verteilung von Arbeitslasten:''' Die Verteilung der Arbeitslast war eines der '''zentralen Spannungsfelder''' in allen Transferlaboren. Dies ergab sich in vielen Fällen naturgemäß aus '''Kapazitätsengpässen bei freiwillig Engagierten'''. Mittels Freistellungen konnte dem nur bedingt entgegengewirkt werden ''(„... ich bin zwar freigestellt, aber meine Arbeit muss ich halt trotzdem danach erledigen ... das macht keiner für mich ...“).'' Darüber hinaus ist rechtlich fraglich, inwieweit eine Freistellung für Drittmittelbeschäftigte möglich ist, da diese üblicherweise für ein konkretes Projekt mit klar definierten Aufgaben eingestellt und finanziert werden. Dadurch kam es in vielen Transferlaboren zu einer ungleichen Arbeitslast-Verteilung zwischen den angestellten Projektmitarbeitenden und den freiwillig engagierten Team-Mitgliedern, so dass die Projektmitarbeitenden häufig auch umsetzend tätig wurden (siehe ~~Abschnitt „3.4. Rollenvielfalt“~~). Auch die '''Zurückhaltung von Studierenden''' zu Beginn, teils aus Unsicherheit oder Hierarchiegefühlen, trug in einigen Trafoteams zu einer ungleichen Arbeitslast-Verteilung bei. Dennoch übernahmen Teammitglieder eigenverantwortlich Aufgaben auf Basis ihrer Expertise und Kapazitäten und erledigten diese in der Regel zuverlässig.		* '''Verteilung von Arbeitslasten:''' Die Verteilung der Arbeitslast war eines der '''zentralen Spannungsfelder''' in allen Transferlaboren. Dies ergab sich in vielen Fällen naturgemäß aus '''Kapazitätsengpässen bei freiwillig Engagierten'''. Mittels Freistellungen konnte dem nur bedingt entgegengewirkt werden ''(„... ich bin zwar freigestellt, aber meine Arbeit muss ich halt trotzdem danach erledigen ... das macht keiner für mich ...“).'' Darüber hinaus ist rechtlich fraglich, inwieweit eine Freistellung für Drittmittelbeschäftigte möglich ist, da diese üblicherweise für ein konkretes Projekt mit klar definierten Aufgaben eingestellt und finanziert werden. Dadurch kam es in vielen Transferlaboren zu einer ungleichen Arbeitslast-Verteilung zwischen den angestellten Projektmitarbeitenden und den freiwillig engagierten Team-Mitgliedern, so dass die Projektmitarbeitenden häufig auch umsetzend tätig wurden (siehe [[Transferlabor#Rollenvielfalt\|Rollenvielfalt]]). Auch die '''Zurückhaltung von Studierenden''' zu Beginn, teils aus Unsicherheit oder Hierarchiegefühlen, trug in einigen Trafoteams zu einer ungleichen Arbeitslast-Verteilung bei. Dennoch übernahmen Teammitglieder eigenverantwortlich Aufgaben auf Basis ihrer Expertise und Kapazitäten und erledigten diese in der Regel zuverlässig.

	'''''Lösungsansätze:'''''		'''''Lösungsansätze:'''''
Zeile 251:		Zeile 251:
	\|		\|
	\|}		\|}
	~~----~~


	=== Rollenvielfalt ===		=== Rollenvielfalt ===
	Rose et al. (2019) beschreiben vier Rollen von Forschenden im Reallabor: Reflektierende Forschende, Facilitators, Change Agents und (selbst-)reflexive Forschende.<ref name=":0" /> Die Projektmitarbeitenden in KlimaPlanReal übten diese vier Rollen bewusst aus. Die Funktionen, typischen Aufgaben und der Anteil der Rollen im Rahmen des Projekts KlimaPlanReal können Tabelle 3 entnommen werden. Nicht intendiert, aber immer wieder erforderlich war zudem die Übernahme einer Leitungs-/Managementrolle, die Entscheidungen trifft, das Projekt steuert und außerdem selbst Umsetzungsaufgaben übernimmt.		Rose et al. (2019) beschreiben vier Rollen von Forschenden im Reallabor: Reflektierende Forschende, Facilitators, Change Agents und (selbst-)reflexive Forschende.<ref name=":0" /> Die Projektmitarbeitenden in KlimaPlanReal übten diese vier Rollen bewusst aus. Die Funktionen, typischen Aufgaben und der Anteil der Rollen im Rahmen des Projekts KlimaPlanReal können Tabelle 3 entnommen werden. Nicht intendiert, aber immer wieder erforderlich war zudem die Übernahme einer Leitungs-/Managementrolle, die Entscheidungen trifft, das Projekt steuert und außerdem selbst Umsetzungsaufgaben übernimmt.
	{\| class="wikitable"		{\| class="wikitable"
			\|+ id="Ü-id" \| Tabelle 3. Überblick über die Rollen der Projektmitarbeitenden und ihre Funktionen und typischen Aufgaben
	\|'''Rolle'''		\|'''Rolle'''
	\|'''Funktion'''		\|'''Funktion'''
Zeile 335:		Zeile 334:
	\|		\|
	* Flexibilität und Anpassungsfähigkeit – Fähigkeit, zwischen verschiedenen Rollen (Steuerung vs. Moderation) je nach Situation zu wechseln und Prioritäten zu setzen.		* Flexibilität und Anpassungsfähigkeit – Fähigkeit, zwischen verschiedenen Rollen (Steuerung vs. Moderation) je nach Situation zu wechseln und Prioritäten zu setzen.
	* ~~<ins>~~Empathie – Sensibilität für die Bedürfnisse und Perspektiven anderer, um Kooperation und partizipative Prozesse zu stärken.~~</ins>[SC1]~~		* Empathie – Sensibilität für die Bedürfnisse und Perspektiven anderer, um Kooperation und partizipative Prozesse zu stärken.
	* Positive Grundeinstellung / Optimismus – Fähigkeit, Herausforderungen konstruktiv zu begegnen und eine motivierende Atmosphäre im Team zu fördern.		* Positive Grundeinstellung / Optimismus – Fähigkeit, Herausforderungen konstruktiv zu begegnen und eine motivierende Atmosphäre im Team zu fördern.
	\|häufig als notwendig empfunden		\|häufig als notwendig empfunden
	\|}		\|}
	~~----~~
	=== Hinweise für die Projekt-Kommunikation ===		=== Hinweise für die Projekt-Kommunikation ===
	Veränderungsprozesse benötigen offene Kommunikationskanäle, um alle Beteiligten einzubeziehen und die Transparenz von Entscheidungsprozessen zu gewährleisten. Die transparente Kommunikation über Ziele, Fortschritte und Herausforderungen ist unerlässlich, um das Vertrauen und das Engagement der Beteiligten zu fördern. Dies gilt sowohl für interne Kommunikation innerhalb der Hochschule als auch für externe Kommunikation mit der Öffentlichkeit und relevanten Institutionen		Veränderungsprozesse benötigen offene Kommunikationskanäle, um alle Beteiligten einzubeziehen und die Transparenz von Entscheidungsprozessen zu gewährleisten. Die transparente Kommunikation über Ziele, Fortschritte und Herausforderungen ist unerlässlich, um das Vertrauen und das Engagement der Beteiligten zu fördern. Dies gilt sowohl für interne Kommunikation innerhalb der Hochschule als auch für externe Kommunikation mit der Öffentlichkeit und relevanten Institutionen