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| − | Zwischen den Handlungsfeldern Betrieb, Nachhaltigkeitsberichterstattung und Governance gibt es vielfältige wechselseitige Beeinflussungen sowie Synergien, aber auch Unterschiede bei ihrer Sichtweise auf Nachhaltigkeit an Hochschulen.
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| − | Im Folgenden sollen diese Schnittstellen innerhalb dieses Trios herausgestellt werden.
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| − | Zur Identifikation der Schnittstellen wurde im Projekt HOCH<sup>N</sup> zunächst eine Funktionslogik entwickelt, die die Zusammenhänge aller Handlungsfelder für Nachhaltigkeit an Hochschulen allgemein darstellt. Anschließend wurden die Rollen der einzelnen Handlungsfelder in der nachhaltigen Hochschulentwicklung identifiziert. Zur weiteren Schnittstellen-Analyse wurden zwei "Trios" - Nachhaltigkeitsberichterstattung, Betrieb und Governance sowie Lehre, Forschung und Transfer - gruppiert.
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| − | Innerhalb dieser Trios wurden dann übergeordnete Schnittstellen und jeweilige Unterstützungsfunktionen zwischen den Handlungsfeldern identifiziert. [Frage: Was ist mit übergeodneten Schnittstellen, siehe Poster 23.3., gemeint?] Der Prozess folgte folgenden Leitfragen:
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| − | * Welche wesentlichen Schnittstellen lassen sich in der Praxis zwischen Betrieb, Governanceund Berichterstattung identifizieren?
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| − | * Wie können sich die Handlungsfelder gegenseitig unterstützen? Wo zeigen sich Unterschiede in den Sichtweisen auf nachhaltige Hochschulentwicklung?
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| − | * Wie verhalten sich Arbeitspakete und ihre theoretischen Ansätze zu den Handlungsfeldern und der Hochschulpraxis?
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| − | Darauf aufbauend folgte die Synthese der gemeinsam identifizierten Schnittstellen [ Poster sagt: "zu wesentlichen Schnittstellenfunktionen" - das würde ich weglassen da unterständlich].
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| − | Abschließend werden diese noch / wurden diese innerhalb des gesamten Verbundes überprüft und validiert.
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| − | Bei der gemeinsamen Analyse der Handlungsfelder Betrieb, Nachhaltigkeitsberichterstattung und Governance wurden folgende Aspekte als wesentliche Schnittstellen zusammengetragen:
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| − | * Aus betrieblicher Sicht wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestrebt und Potenziale zur Verbesserung können durch Nachhaltigkeitsberichterstattung dokumentiert, die an HS-Leitung und NH-Verantwortliche rückgekoppelt werden sollen.
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| − | * Eine gute Zusammenarbeit zwischen (Betriebs-)verantwortlichen und der Hochschul-Leitung ist erforderlich, Mitarbeiter*innen können wichtige Impulse [für den Prozess] liefern. Gleichzeitig ist die Kommunikation von Maßnahmen nach innen wesentlich für Akzeptanz und Bewusstsein für Nachhaltigkeit in der gesamten Hochschule.
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| − | * Die Kommunikation von Nachhaltigkeits-Zielen und -Maßnahmen an alle Stakeholdergruppen (inner- und außerhalb der Hochschule) wird u.a. durch einen Nachhaltigkeitsbericht gefördert.
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| − | * Personelle und finanzielle Ressourcen sowie eine klare Verantwortlichkeit und Zuständigkeit für Nachhaltigkeit sind für die Institutionalisierung von hochschulischer Nachhaltigkeit wichtig und in allen Handlungsfeldern unerlässlich. Die Handlungsfelder können sich in diesen Belangen gegenseitig fördern.
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| − | * Die Maßnahmen müssen an den jeweiligen Kontext der Hochschule angepasst (v.a. ihre Größe, Lage, das vertretene Fächerspektrum, die Eigentumsverhältnisse der Gebäude) und im Rahmen rechtlicher und finanzieller Restriktionen umgesetzt werden (z.B. durch Landespolitik).
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| − | * Nachhaltigkeitsleitlinien und Maßnahmen zur Zielvereinbarung legitimieren die Prozesse und geben einen verbindlichen Charakter. Sie können im Berichterstattungsprozess entwickelt und schließlich im Nachhaltigkeitsbericht festgehalten werden.
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| − | * Evaluation und Feedback können im Rahmen von Nachhaltigkeitsberichterstattung stattfinden. Dies trägt dazu bei, dass die Prozesse und Maßnahmen optimiert und weiterentwickelt werden und ist als kontinuierlicher Verbesserungsprozess die Grundlage für den nachhaltigen Hochschulbetrieb.
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| − | * Erfolgreich durchgeführte betriebliche Nachhaltigkeitsmaßnahmen können helfen, Maßnahmen in weiteren Nachhaltigkeitsfeldern zu legitimieren und das Spektrum von hochschulischer Nachhaltigkeit zu erweitern.
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| − | * Die systematische Erweiterung der Beteiligung möglichst vieler Stakeholdergruppensorgt für eine hohe Akzeptanz der Prozesse, Maßnahmen und eine gemeinsame Ergebnisverantwortung.
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| − | Darüberhinaus wurden noch weitere und detaillierte Zusammenhänge zwischen jeweils zwei Handlungsfeldern identifiziert.
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| − | [[Demo: Betrieb - Governance|Betrieb - Governance]]
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| − | [[Demo: Berichterstattung - Betrieb|Berichterstattung - Betrieb]]
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| − | [[Demo: Governance - Nachhaltigkeitsberichterstattung|Governance - Nachhaltigkeitsberichterstattung]]
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| − | '''Fazit'''
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| − | Insgesamt zeigt sich bei übergreifenden Betrachtung, dass das Handeln innerhalb eines Handlungsfeldes kann niemals isoliert betrachtet werden kann, sondern stets mittelbar oder unmittelbar in Wechselwirkung mit anderen Handlungsfeldern steht. Daher sollte die Betrachtung der Handlungsfelder und ihrer Funktionen immer im Kontext eines ganzheitlichen und verknüpften Denkens und Handelns erfolgen. Die drei Handlungsfelder Nachhaltigkeitsberichterstattung, Betrieb und Governance weisen eine geringe Trennschärfe von Verantwortlichkeiten, Wirkungen und Systemgrenzen auf. Für die operative Umsetzung ist daher es wichtig, dies zu berücksichtigen und auf eine gute Verzahnung und enge Absprache der jeweils verantwortlichen Akteure zu achten.
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| − | '''Lessons Learnt'''
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| − | Für einen umfassenden Blick auf Nachhaltigkeit an Hochschulen, und mögliche sowie praxisrelevante Synergien, sollten im Sinne des Whole-Institution-Approaches Schnittstellen zwischen allen Handlungsfeldern nachhaltiger Hochschulentwicklung in den Blick genommen wrden. Die Bereitschaft der jeweils in den Handlungsfeldern verantwortlichen Personen, "über den Tellerrand zu blicken" und sich bei neuen Kooperationen im Sinne des Whole-Institution-Approach möglicherweise auf ungewohntes Terrain zu begeben, ist hierfür unerlässlich.
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