HOCH-N:Kriterien des hochschulspezifischen DNK

Strategie (Kriterien 1-4)

Kriterium 1

Bezeichnung: Strategische Analyse
Bearbeiter: Alexander Herzner (OTH Amberg-Weiden)

Die Hochschule legt dar, wie sie die Wirkungen ihrer wesentlichen Aktivitäten im Hinblick auf eine nachhaltige Entwicklung analysiert und auf welchem Nachhaltigkeitsverständnis diese basieren. Die Hochschule erläutert, wie sie im Einklang mit den wesentlichen und anerkannten hochschulspezifischen, nationalen und internationalen Standards operiert.

Inhaltliche Konkretisierung des Kriteriums

Im Rahmen der strategischen Analyse soll die Hochschule erläutern, wie sie die Wirkungen ihrer wesentlichen Aktivitäten im Hinblick auf eine nachhaltige Entwicklung untersucht. Dies soll auf Basis des hochschuleigenen Nachhaltigkeitsverständnisses und ihrer Nachhaltigkeitsstrategie erfolgen. Sofern bisher kein eigenes Nachhaltigkeitsverständnis formuliert wurde, kann das HOCH^N-Nachhaltigkeitsverständnis als Orientierungsrahmen dienen. Mit der strategischen Analyse stellt die Hochschule sicher, dass die angestrebten Ziele (vgl. Kriterium 3) und Maßnahmen in der Strategie verankert werden. Im Rahmen der Analyse erfolgt ein Abgleich der Aktivitäten mit der Strategie und dem Nachhaltigkeitsverständnis der Hochschule. Gleichzeitig kann ein externer Abgleich mit anerkannten hochschulspezifischen, nationalen und internationalen Standards stattfinden. Wirksam wird die Analyse durch einen dynamischen Prozess, der aus den Standards kontinuierlich neue Soll-Zustände ableitet, die Ist-Zustände ermittelt und die Ursachen für die Lücke in einem Regelkreis darlegt. Für die Schließung der Lücke müssen konkrete Handlungsschritte definiert werden. Für Hochschulen bieten sich verschiedene nationale oder internationale Bewertungs- und Berichtssysteme an, die Aktivitäten bzw. deren Wirkungen analysieren. Die Instrumente eignen sich zum Teil nur begrenzt, da verschiedene Aspekte von Nachhaltigkeit angesprochen werden. Je nach strategischer Schwerpunktsetzung bieten die Systeme hilfreiche Anregungen bis hin zu einem standardisierten Managementsystem (z. B. ISO, EMAS).

Beispiele aus der Praxis

Im Rahmen der Berichterstattung der Ostbayerischen Technischen Hochschule Amberg Weiden erfasst das von der Hochschulleitung beauftragte Institut für Nachhaltigkeit in Technik und Wirtschaft alle Aktivitäten, die für die Umsetzung/Stärkung der UN PRME Prinzipien stattgefunden haben. Nach jeder Aktivität wird reflektiert, welche Prinzipien damit gestärkt/umgesetzt wurden. Da Nachhaltigkeit eine stetige Entwicklung erfordert, werden die Aktivitäten aufgrund freier Kapazitäten geplant und durchgeführt. Die Wirkung wird z. B. durch Befragung der Studierenden (im Rahmen eines Zertifikatskolloquiums) abgefragt. Die Ist-Werte bestimmter Indikatoren für Umwelt und Mitarbeiter*innen werden mithilfe von Indikatoren der Global Reporting Initiative (GRI) berichtet, die Aktivitäten in Forschung, Lehre und Campusprojekten werden auf die sechs UN RPME Prinzipien bezogen. Die weiteren Aspekte der strategischen Analyse erfolgen intern zwischen dem Institut für Nachhaltigkeit und der Hochschulleitung. Mit der Umsetzung der Strategie ist das Institut für Nachhaltigkeit in Technik und Wirtschaft beauftragt.

Mögliche Indikatoren zur Operationalisierung des Kriteriums

• Vorhandene Nachhaltigkeitsstrategie
• Bestandteile dieser Strategie
• Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie

Wenn keine Nachhaltigkeitsstrategie vorhanden ist, dann:

• Nachhaltigkeitsstrategieentwicklung auf Basis der Ermittlung des Status quo
• Ziele und Maßnahmen definieren

Kriterium 2

Bezeichnung: Handlungsfelder
Bearbeiter*in: HOCH^N-Arbeitspaket Nachhaltigkeitsberichterstattung

Die Hochschule legt dar, welche Aspekte der Nachhaltigkeit für folgende Handlungsfelder wesentlich sind und wie sie diese in ihrer Strategie berücksichtigt und systematisch adressiert:
a) Forschung
b) Lehre
c) Betrieb
d) Transfer
e) Governance

Die Hochschule legt dar, wie sie nachhaltigkeitsbezogene Aktivitäten in den Handlungsfeldern fördert und wie künftig Themen der nachhaltigen Entwicklung in diese implementiert werden. Zudem soll aufgezeigt werden, wie Nachhaltigkeit in den fünf Bereichen miteinander vernetzt ist.

Inhaltliche Konkretisierung des Kriteriums

Hochschulen haben eine besondere Organisationsform und Funktionsbereiche auf verschiedenen Ebenen. Typische Handlungsfelder sind Forschung, Lehre, Betrieb, Transfer und Governance. Im Projekt HOCH^N ist diese Struktur ebenfalls verankert. Im Nachhaltigkeitsverständnis sind wichtige Aspekte für das Verständnis einer nachhaltigen Entwicklung in Bezug auf diese fünf Handlungsfelder enthalten.

Vor diesem Hintergrund ist es für jede Hochschule wichtig aufzuzeigen, wie sich ihr eigenes Nachhaltigkeitsverständnis (siehe Präambel des HS-DNK) darstellt, welches die relevanten Handlungsfelder der Hochschule sind und wie sie wichtige nachhaltigkeitsbezogene Themen für sich selbst identifiziert (Wesentlichkeitsanalyse).

Auf dieser Basis soll die Hochschule darstellen, wie sie nachhaltigkeitsbezogene Aktivitäten in den für sie relevanten Handlungsfeldern fördert und in ihrer eigenen Organisation implementiert.

Da die Handlungsfelder nicht immer unabhängig voneinander sind und ggf. Wechselwirkungen bestehen, ist auch auf die Vernetzung zwischen den Nachhaltigkeitsaktivitäten zwischen den Handlungsfeldern einzugehen.

Beispiele aus der Praxis

Universität Hamburg: Prozess zur Auswahl der Berichtsinhalte und Indikatoren

„Die Auswahl der […] Berichtsinhalte erfolgte in einem mehrstufigen Prozess: Zunächst wurden potentiell relevante Indikatoren zusammengetragen. Für die Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales wurden insbesondere die Leitlinien der Global Reporting Initiative (GRI) herangezogen, die ein international verbreitetes und anerkanntes Rahmenwerk der Nachhaltigkeitsberichterstattung darstellen. In Ermangelung eines Standardrahmenwerks zur Nachhaltigkeitsberichterstattung im Hochschulsektor wurden für die Bereiche Lehre, Forschung und Transfer potentiell relevante Indikatoren aus der wissenschaftlichen Literatur abgeleitet. Darüber hinaus wurden die Indikatoren des ersten Nachhaltigkeitsberichts der Universität Hamburg einbezogen. Aus dieser umfangreichen Sammlung an potentiellen Indikatoren wurde mithilfe von Nachhaltigkeitsexpert*innen der Universität Hamburg eine Vorauswahl getroffen. Dabei konnten vier Wissenschaftler*innen aus dem Nachhaltigkeitsbereich, das Kompetenzzentrum Nachhaltige Universität der Universität Hamburg (KNU) sowie die internationale Studierendenorganisation oikos jeweils eine Auswahl der für sie wichtigsten Indikatoren treffen.

Die Ergebnisse wurden zusammengefasst und gemeinsam diskutiert. Diese Vorauswahl wurde schließlich in einer Online-Umfrage einem breiteren Kreis an Nachhaltigkeitsexpert*innen und -interessent*innen vorgelegt. An dieser Umfrage beteiligten sich mehr als 100 Personen aus dem Umfeld der Universität Hamburg. Die Umfrage richtete sich insbesondere an Studierende, die nachhaltigkeitsbezogene Studiengänge gewählt haben oder in Nachhaltigkeitsinitiativen engagiert sind. Neben Studierenden (ca. 75 % der Befragten) nahmen auch Mitarbeiter*innen der Universität Hamburg (ca. 20 %) sowie weitere Interessent*innen wie Alumni der Universität Hamburg (ca. 5 %) teil. Diejenigen Indikatoren, die von mindestens 40 % der Befragten als relevant eingestuft wurden, wurden im weiteren Verlauf der Berichtserstellung berücksichtigt.“ (Nachhaltigkeitsbericht für die Universität Hamburg 2011-2014, S. 11).

Mögliche Indikatoren zur Operationalisierung des Kriteriums

• Anwendung eines systematischen Prozesses zur Identifikation wesentlicher nachhaltigkeitsbezogener Themen (z. B. Befragung, Wesentlichkeitsanalyse etc.)
• Siehe auch Kriterium 1

Kriterium 3

Bezeichnung: Ziele
Bearbeiter: Alexander Herzner (OTH Amberg-Weiden)

Die Hochschule legt dar, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele sie sich gesetzt hat, wie diese operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.

Inhaltliche Konkretisierung des Kriteriums

Die Hochschule formuliert Ziele abgeleitet aus ihrer Strategie. In den Zielen finden sich die relevanten Themenfelder der nachhaltigen Hochschulentwicklung wieder. Die Ziele können und sollten so gesetzt werden, dass sie mit bereits an anderer Stelle formulierten Zielen kongruent sind (z. B. EMAS). Aus der Strategie lassen sich darüber hinaus Ziele ableiten wie z. B. die Einführung eines zertifizierten Managementsystems.

Damit die Ziele auch operationalisierbar sind, können diese nach den folgenden Kriterien formuliert werden:

SMART:
Specific (präzise)
Measureable (messbar)
Attainable (erreichbar)
Realistic (machbar)
Time (zeitlich geplant)

PURE:
Positive Stated (optimistisch formuliert)
Understood (jede*r versteht das Ziel)
Relevant (notwendig, das Ziel zu erreichen)
Ethical (ethisch vertretbar)

CLEAR:
Challenging (herausfordernd)
Legal (die Ziele und Maßnahmen sind im rechtlichen Rahmen oder notwendig, um Gesetze einhalten zu können)
Environmentally Sound (für alle Anspruchsgruppen verträglich)
Agreed (akzeptiert)
Recorded (die Ziele sind niedergeschrieben und können eingesehen werden)

Beispiele aus der Praxis

Die Freie Universität Berlin definiert in ihrem Nachhaltigkeitsbericht in den Kategorien Governance und Partizipation, Forschung, Lehre und Wissenstransfer, Campus-Management und Kommunikation sowie Netzwerke jeweils Ziele und benennt die entsprechenden Umsetzungsakteur*innen.

Mögliche Indikatoren zur Operationalisierung des Kriteriums

• Die Ziele sind mindestens nach einem der SMART / PURE / CLEAR–Kriterien formuliert.
• Idealerweise sind alle Anforderungen an das Ziel erfüllt
• Ressourcen zur Zielerreichung sind hinterlegt
• Ziele stehen in wenigen / keinen Widersprüchen zu anderen Zielen
• Die Ziele unterstützen die Strategieumsetzung und sind dort verankert
• Siehe auch Kriterium 1

Kriterium 4

Bezeichnung: Organisationale Verankerung
Bearbeiter: Andreas Wanke und Julia Kaazke

Die Hochschule legt dar, wie Aspekte der Nachhaltigkeit in die Tätigkeiten der gesamten Hochschule inklusive ihrer nachgelagerten Organisationseinheiten integriert werden und welche Maßnahmen sie ergreift, um Nachhaltigkeit in der gesamten Hochschule zu verankern sowie die Integration von Nachhaltigkeit kontinuierlich zu stärken und zu verbessern.

Inhaltliche Konkretisierung des Kriteriums

Eine wirksame Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten und die Entwicklung transformativer Narrative setzen voraus, dass nachhaltigkeitsbezogene Visionen, Ziele, Strategien, Strukturen und Prozesse in eine Organisation integriert werden. Die Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten bildet dabei einen wesentlichen Orientierungsrahmen für alle Entscheidungen und Handlungen.

Partizipative Organisationsstrukturen bieten eine gute Grund- lage für integrativ entwickelte Nachhaltigkeitsleitbilder und/ oder -leitlinien. Nachhaltigkeitsgremien, die möglichst mit allen Statusgruppen der Hochschule besetzt sind, ermöglichen eine breit gefächerte Verankerung von Nachhaltigkeit. Leitbild und Organisationsstruktur ergänzen sich: Zur Entwicklung von Leitbildern/Leitlinien/Visionen sind strukturellorganisatorische und kommunikative Maßnahmen nötig.

Beispiele aus der Praxis

Freie Universität Berlin
2015 hat die Freie Universität Berlin die Stabstelle Nachhaltigkeit gegründet, die direkt dem Präsidium zugeordnet ist. Hier werden die wesentlichen Querschnittsaufgaben des Nachhaltigkeitsmanagements gebündelt. Die Aufgaben der Stabsstelle umfassen

• Initiierung und Koordination nachhaltigkeitsbezogener Aktivitäten in Forschung, Lehre, Management und auf dem Campus
• Beratung der Hochschulleitung in allen Nachhaltigkeitsfragen
• Koordination des zentralen Steuerungskomitees, einschließlich der themenbezogenen Arbeitsgruppen sowie der dezentralen Nachhaltigkeitsteams
• Steuerung des universitätsweiten Energie- und Abfallmanagements
• Verantwortung für das integrierte Managementsystem und den darauf basierenden Zertifizierungsprozess
• Koordination der vom Deutschen Akademischen Austauschdienst (DAAD) geförderten University Alliance for Sustainability (UAS)
• Vertretung der Freien Universität Berlin in regionalen und internationalen Nachhaltigkeitsnetzwerken

Die schrittweise an der Freien Universität Berlin etablierte Partizipationsstruktur stützt sich auf vier Säulen:

• Steuerungskreis Nachhaltigkeit mit den Arbeitsgruppen „Forschung“, „Lehre/Bildung für nachhaltige Entwicklung“, „Management und Campus“ sowie „Kommunikation und Partizipation“
• dezentrale Nachhaltigkeitsteams in den Fachbereichen
• bereichsübergreifende Auditteams mit einer Vielzahl von Begehungen und Vor-Ort-Gesprächen und
• die von Studierenden und Beschäftigten gemeinsam gegründete Nachhaltigkeitsinitiative SUSTAIN IT!

Die Freie Universität Berlin folgt einem holistischen Ansatz und zielt auf eine systematische Verknüpfung von Forschung, Lehre, Outreach und Campus-Management (vgl. zur Partizipationsstruktur an der Freien Universität Berlin Kriterium 9).

2016 hat die Freie Universität Berlin ihr Nachhaltigkeitsleitbild verabschiedet. Dieses wurde im Zuge eines partizipativen Prozesses erarbeitet, in den die gesamte Universität eingebunden war. Die Initiative „SUSTAIN IT!“ hatte zunächst einen Entwurf des Nachhaltigkeitsleitbilds entwickelt. Dieser wurde vom Präsidium mit wenigen Änderungen im Juli 2015 angenommen. Der Universitätspräsident hat im Anschluss daran alle Universitätsangehörigen dazu aufgerufen, sich mit dem Nachhaltigkeitsleitbild auseinanderzusetzen und Änderungsvorschläge zu unterbreiten. Studierenden sowie wissenschaftliche und nichtwissenschaftliche Mitarbeiter*innen reichten daraufhin insgesamt 80 Vorschläge ein. Das Spektrum reichte von kurzen Hinweisen (z. B. Nutzung von Recyclingpapier bei Publikationen) bis hin zu sehr ausführlichen Beiträgen (u. a. nachhaltiges Wissensmanagement). Im Dezember 2015 wurden die Vorschläge im Rahmen eines Workshops mit interessierten Studierenden und Mitarbeiter*innen der Freien Universität erörtert. Als Ergebnis des Beteiligungsprozesses verabschiedete das Präsidium im März 2016 das entsprechend angepasste Nachhaltigkeitsleitbild. Die Freie Universität Berlin unterstreicht im Leitbild den besonderen Stellenwert von Nachhaltigkeit in Forschung, Lehre und Campus-Management.

Die Initiative für Nachhaltigkeit + Klimaschutz SUSTAIN IT! trägt als offene Kommunikations- und Aktionsplattform zur Vernetzung von Fachdisziplinen, Universitätsakteur*innen und Zivilgesellschaft bei. Mit Peer-to-Peer-Lehrveranstaltun- gen, einem Urban Gardening Projekt, Kunstlaboren bringt sich SUSTAIN IT! im Sinne des Nachhaltigkeitsleitbilds der Freien Universität Berlin ein. Die jährlichen einwöchigen „Hochschultage für Nachhaltigkeit + Klimaschutz“ sind seit 2011 ein Markenzeichen von SUSTAIN IT!. Aufgrund der Kontinuität ihres Engagements wird SUSTAIN IT! von der Hoch- schulleitung finanziell unterstützt. Für das vorbildliche En- gagement im Bereich Bildung für Nachhaltige Entwicklung (BNE) wurde SUSTAIN IT! im Jahr 2012 als offizielles Projekt der UN-Weltdekade „Bildung für nachhaltige Entwicklung“ ausgezeichnet. International wurde das Konzept von SUSTAIN IT! 2015 vom „International Sustainable Campus Network“ auf seiner Jahreskonferenz 2015 in Hongkong als herausragende Initiative mit dem „Student Leadership Award“ ausgezeichnet.

Mögliche Indikatoren zur Operationalisierung des Kriteriums

• Existenz eines Nachhaltigkeitsleitbilds und/oder -leitlinien
• gelebte Vision
• Siehe auch Kriterium 1

Kriterium 5

Bezeichnung: Verantwortung
Bearbeiter: Prof. Dr. Ingrid Hemmer und Ina Limmer (Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt)

Die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten für Nachhaltigkeit in der Hochschule werden dargelegt.

Inhaltliche Konkretisierung des Kriteriums

Die Umsetzung eines Nachhaltigkeitsleitbilds kann nur gelingen, wenn die Hochschulleitung die Nachhaltigkeit an Hochschulen bejaht und fördert. Daher sollte ein Mitglied der Hochschulleitung für das Thema verantwortlich sein und sicherstellen, dass Nachhaltigkeit bei grundlegenden strategischen Entscheidungen berücksichtigt wird. Eine von der Hochschulleitung legitimierte/beauftragte Koordinationsstelle sollte verantwortlich sein für die entsprechende Umsetzung des Leitbilds. Sie kann mit unterschiedlichen Statusgruppen besetzt werden (wissenschaftliches und/oder Verwaltungspersonal). In vielen Hochschulen gibt es bereits Beauftragte für Nachhaltigkeit, in Einzelfällen eine Stabsstelle. Durch diese wird die Hochschulleitung dabei unterstützt, das Nachhaltigkeitskonzept bzw. die -strategie zu operationalisieren, umzusetzen, regelmäßig darüber zu berichten und durch verschiedene Maßnahmen einen Dialog zu Themen einer nachhaltigen Entwicklung innerhalb sowie über die Hochschule hinaus anzuregen und zu pflegen.

Die Hochschulleitung kann auch einzelnen Personen bestimmte Aufgabenfelder zuweisen, wie z.B. dem Campusumweltmanagement. In der Koordinationsstelle werden diese (Zu-) Arbeiten gebündelt und von Steuerungsgruppen verschiedener organisationaler Ebenen (z. B. Fakultäten, Einrichtungen, Lehre, Forschung, studentische Aktivitäten) unterstützt. Eine klare Benennung von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und ggf. Weisungsbefugnissen (z. B. hinsichtlich der Einholung von Daten) erhält besonderen Nachdruck, indem eine feste Stelle (Bereitstellung finanzieller Mittel) mit möglichst hohem Status (Nähe zur Hochschulleitung) geschaffen wird.

Beispiele aus der Praxis

Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt

• Seit Juli 2010: durch Hochschulleitung bestellte Nachhaltigkeitsbeauftragte, deren Aufgaben umfassen z. B. Koordinierung und Unterstützung einer nachhaltigen Entwicklung in allen Handlungsfeldern der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, Berichterstattung und Aufzeigen von Entwicklungspotentialen, Gremien- und Netzwerkarbeit.
• Seit 2010: Steuerungsgruppe aus Vertreter*innen interner Stakeholdergruppen (wissenschaftliches und Verwaltungspersonal, Studierende) und je eine*m Vertreter*in für Forschung und Lehre.
• Seit 2012 ist der Kanzler verantwortlicher Ansprechpartner der Hochschulleitung für den Bereich Nachhaltigkeit.
• Seit 2012 gibt es eine halbe Stelle für Campusumweltmanagement, die sich vor allem mit dem EMAS-Prozess beschäftigt.
• Seit 2014 gibt es eine Berichterstattungsgruppe mit Beteiligung der Steuerungsgruppe, die die EMAS-Zertifizierung vorbereitet hat und an der Planung und Umsetzung der von der Hochschulleitung beschlossenen Maßnahmen des jährlichen Umweltprogramms beteiligt ist. Die Berichterstattungsgruppe und die Steuerungsgruppe überschneiden sich zum Teil personell und tagen im Regelfall zweimal jährlich.
• Seit 2016 wird die Nachhaltigkeitsbeauftragte durch eine zeitlich befristete Vollzeitstelle unterstützt.

Universität Hamburg
Das Präsidium entwickelt die Nachhaltigkeitsstrategie. Das Kompetenzzentrum Nachhaltige Universität (KNU) wirkt als wissenschaftliches Netzwerk an der Universität und ist Innovationslabor sowie Inkubator für neue Ansätze, Konzepte, Verfahren und Methoden im Nachhaltigkeitskontext. In dieser Funktion dient es dem Präsidium als Beratungsinstanz für Nachhaltigkeitsaspekte an der Universität.

Das KNU wird im Wesentlichen durch fünf Teams konstituiert, die interdisziplinär und aus verschiedenen Statusgruppen der Universität zusammengesetzt sind. Diese Teams befassen sich themen- und zielgruppenspezifisch mit vielfältigen nachhaltigkeitsbezogenen Inhalten: Team 1: Zukunftsfähige Universität, Team 2: Nachhaltigkeit in Lehre und Studium, Team 3: Postdoc-Kolleg “Sustainable Future”, Team 4: Nachhaltige Hochschulverwaltung, Team 5: Studentische Hochschulprojekte.

Mit der hochschulinternen Förderoffensive „Zukunftsfähigkeit und Nachhaltigkeit“ unterstützt die Universität Hamburg über das KNU Projekte, die sich der Herausforderung stellen, Wissenschaft und Gesellschaft nachhaltig und zukunftsfähig zu gestalten. Das KNU verfolgt dabei eine Strategie, bei der nach der Formierungsphase (2011-2013) die „Entwicklungsphase“ folgte (2014-2017) und in eine Diffundierungsphase (2018-2022) übergegangen ist. Hauptgedanke ist dabei, dass sich bei den Beschäftigten ein Verständnis für Nachhaltigkeit entwickelt und daraus eine Eigenverantwortung für Nachhaltigkeit an der Universität Hamburg entsteht.

Mögliche Indikatoren zur Operationalisierung des Kriteriums

• Dauerhafte Einrichtung und Ausstattung von Stellen/Stellenanteilen für Nachhaltigkeitskoordination und -management sowie -vernetzung
• Benennung von Verantwortlichen für Nachhaltigkeit:
  • in den leitenden Organen
  • in den Fakultäten
  • in den Instituten und Einrichtungen, u. a. Rechenzentrum und Bibliothek
  • im Campusbetrieb
  • in Studierendengruppen oder -gremien
• Reporting – hinsichtlich Prozessschleifen
• Vernetzung mit dem Qualitätsmanagement/Integration in bestehende Prozesse und Strukturen

Kriterium 6

Bezeichnung: Regeln und Prozesse
Bearbeiter: Dr. Hilmar Westholm (Universität Hamburg), Constanze Stark-Biber und Dr. Brigitte Biermann (Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen)

Die Hochschule legt dar, wie sie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse implementiert.

Inhaltliche Konkretisierung des Kriteriums

Um die Ziele der jeweiligen Nachhaltigkeitsstrategie zu erreichen, müssen Abläufe in der Hochschule identifiziert, überprüft und ggf. Managementprozesse entwickelt oder verändert werden. Das hat in der Regel Auswirkungen auf alle Bereiche einer Hochschule. Regeln und Prozesse sollten bezüglich ausgewählter wichtiger Kriterien spezifisch erläutert werden (analog zu den Vorgaben von „GRI 103: Management Approach 2016“), so dass die Regeln, Verantwortlichkeiten und ggf. Steuerung konkret und gemäß ihrer Bedeutung mehr oder weniger ausführlich offengelegt werden. Für die Hochschule selbst sind Regeln und Prozesse als transparente Verfahrensweisen notwendig, damit nachhaltige Entwicklung zur Handlungsroutine in der Organisationskultur werden kann.

Dabei ist darzulegen, wie diese Regeln definiert sind, welche Ziele damit verfolgt und wie solche Prozesse in den Hochschulalltag implementiert werden. Angaben zur Steuerung und zur möglichen Einbindung bei der Prozessentwicklung bzw. -verbesserung legen Verantwortlichkeiten und Beteiligungsprozesse offen. Die Regeln und Prozesse selbst sollen bewirken, dass Nachhaltigkeitsaspekte so in die Abläufe innerhalb der Hochschule integriert sind, dass sie mittelfristig zu einem selbstverständlichen Bestandteil des Handelns werden. Ziel- und Leistungsvereinbarungen mit dem Bundesland oder ein neues Leitbild können wichtige Schritte sein, ebenso eine Einkaufsrichtlinie sowie Leitlinien für Forschung, Nachwuchsentwicklung oder Studium und Lehre, die darauf hinwirken, Nachhaltigkeitsaspekte zu berücksichtigen. Auch Dienstvereinbarungen können dazu beitragen, Regeln zu etablieren, die die nachhaltige Entwicklung einer Hochschule vorantreiben. Die Leitlinien sollen dabei nicht für sich stehen, sondern es sollte ergänzend dargelegt werden, wie diese über entsprechende Monitoring-Instrumente begleitet werden.

Beispiele aus der Praxis

Leuphana Universität Lüneburg
In den Zielvereinbarungen mit dem Land Niedersachsen werden seit 2010 Ziele zur Nachhaltigkeit vereinbart. Im Universitätsentwicklungsplan der Leuphana Universität Lüneburg für den Zeitraum 2016-2025 gem. § 1 Abs. 3 Satz 2 NHG wird eine konsequente Weiterentwicklung des Nachhaltigkeitsgedankens in allen Bereichen und integral in der Universität festgeschrieben. Seit dem Jahr 2000 hat die Leuphana Universität Lüneburg Nachhaltigkeitsleitlinien. Diese wurden von der Senatskommission Nachhaltigkeit überarbeitet, die Grundsätze für Umwelt und eine Zivilklausel integriert und am 20.11.2013 vom Senat neu verabschiedet.

Beispiele für Richtlinien und Leitlinien (Auswahl):

• Richtlinie zur Verwirklichung der Aufgaben der Gleichstellung und Gleichberechtigung von Frauen und Männern an der Universität Lüneburg; 16.11.2005
• Leitlinie zum Schutz vor Diskriminierung, Gewalt und sexueller Belästigung; 20.02.2013
• Richtlinie zur Sicherung guter wissenschaftlicher Praxis und zum Verfahren im Umgang mit wissenschaftlichem Fehlverhalten; 08.06.2009
• Richtlinie zur Vorbeugung und Bekämpfung von Korruption in der Universität Lüneburg; 10.03.2004
• Leitlinien für ein nachhaltiges Bauen bei Neu- und Umbauten; 2010
• Empfehlungen für die nachhaltige Organisation von Veranstaltungen (kontinuierlich aktualisiert)

Beispiele für Dienstvereinbarungen:

• Gesundheit (z. B. Rauchverbot; Umgang mit suchtgefährdeten und suchtabhängigen Bediensteten)
• flexible Arbeitszeit
• Weiterbildung
• autoarmer Campus (Parkraumbewirtschaftung)

Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt
Regeln und Prozesse an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt werden durch das Nachhaltigkeitskonzept, die Ausführungen im Entwicklungsplan sowie im Rahmen des EMAS-Managements mit den Nachhaltigkeitsleitlinien und dem Umweltprogramm bestimmt. Im internen Umweltmanagement-Handbuch werden diese Prozessabläufe und Zuständigkeiten konkret festgelegt und erläutert. Beispielsweise werden seit dem Wintersemester 2015/16 alle Studierenden des ersten Semesters in einem Bachelor- oder Masterstudiengang über das Nachhaltigkeitskonzept der Universität informiert und erhalten den vom Umweltreferat gestalteten Umwelt Life-Guide. So soll es allen Studierenden ermöglicht werden, sich an einer nachhaltigen Entwicklung der Universität als auch der Gesellschaft zu beteiligen. Alle Mit- arbeiter*innen der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt sollen einen Mitarbeiter*innenkodex für Nachhaltigkeit erhalten, mit dessen Ausarbeitung 2015/2016 begonnen wurde.

Mögliche Indikatoren zur Operationalisierung des Kriteriums

• Vorhandensein von etablierten Managementprozessen (EMAS, Audit familienfreundliche Hochschule, Diversity-Audit etc.)
• Vorhandensein von Leitlinien und Handbüchern
• Vorhandensein, Ausgestaltung und Weiterentwicklung von Zielvereinbarungen zum Thema nachhaltige Entwicklung sowohl extern mit dem Wissenschaftsministerium als auch hochschulintern mit den Fakultäten bzw. Fachbereichen
• Verankerung von Regeln und Prozessen zu nachhaltiger Entwicklung im Strategie- und Entwicklungsplan
• Vorhandensein von nachhaltigkeitsbezogenen Richtlinien, Leitlinien, Dienstvereinbarungen
• Vorhandensein von Prozessen zum Controlling der Fortschritte
• Analog zu den Vorgaben von „GRI 103: Management Approach 2016“ wäre hier auch zu überlegen, ob zu ausgewählten/für die jeweilige Hochschule relevanten HS-DNK-Kriterien ein „Managementansatz“ beschrieben werden soll.

Kriterium 7

Bezeichnung: Sicherstellung der Ergebnisqualität
Bearbeiterin: Prof. Dr. Magdalène Lévy-Tödter (FOM Hochschule für Ökonomie & Management)

Die Hochschule legt dar, welche Nachhaltigkeitsindikatoren genutzt, wie Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten gesichert und sowohl zur internen Sicherstellung der Ergebnisqualität als auch zur internen und externen Kommunikation verwendet werden.

Inhaltliche Konkretisierung des Kriteriums

Die Hochschule nennt die Rahmenbedingungen für die Sicherung der Ergebnisqualität hinsichtlich nachhaltiger Entwicklung, z. B. Verantwortlichkeiten, Budgets. Als strategische Referenzpunkte für Qualitätsziele können hier die SDGs verwendet werden, auch die Einbindung und Orientierung an überregionalen Nachhaltigkeits-Netzwerken und Akteur*innen kann hier erwähnt werden. Es wird darüber informiert, in welcher Qualität gesetzte Ziele erreicht wurden, was damit bewirkt wurde sowie die Nennung von Verbesserungspotenzialen.

Wünschenswert ist hier eine möglichst neutrale Evaluation der eigenen Aktivitäten, denen ein prozesshaftes Verständnis von Organisationsentwicklung und -lernen zugrunde liegt. Der Umgang mit kritischen Ergebnissen ist relevant, z. B. das Einbinden von Feedback-Schleifen und partizipativen Methoden; momentanes Nichtstun oder vermeintliches Scheitern sind hier als Entwicklungs- und Verbesserungspotentiale zu rahmen.

Beispiele aus der Praxis

Universität Bayreuth

Im Nachhaltigkeitsbericht 2015 der Universität Bayreuth werden die Maßnahmen und Ergebnisse der Bemühungen nicht isoliert vorgestellt. Die Strategie (Ziele und Wesentlichkeit) sowie die Grundzüge des Prozessmanagements werden ausführlich beschrieben. Bei der Ergebnisdarstellung der Maßnahmen unter den Überschriften „Umwelt“ und „Gesellschaft“ werden nicht nur Kennzahlen genannt, sondern auch internationale Standards erwähnt, um die Anschlussfähigkeit der Daten zu verdeutlichen.

Mögliche Indikatoren zur Operationalisierung des Kriteriums

• Mitarbeitenden-/Studierendenbefragungen, Vorhandensein partizipativer Verbesserungsprozesse
• Transparenz der Ergebnisse/Dokumentation
• Überprüfbarkeit/Bezugsrahmen/Vergleichbarkeit Benchmarking

Kriterium 8

Bezeichnung: Anreizsysteme
Bearbeiter*innen: Nadine Chrubasik (Universität Kassel), Elisa Gansel (Universität Duisburg-Essen), Andreas Wanke und Julia Kaazke (Freie Universität Berlin)

Die Hochschule legt dar, inwiefern ihre leitenden Organisationseinheiten Nachhaltigkeitsprozesse materiell und immateriell durch Zuweisung von projektgebundenen oder etatisierten Ressourcen sowie Legitimation und Unterstützung auf allen (Entscheidungs-) Ebenen fördern und anregen. Es wird dargelegt, inwiefern die Hochschulleitung derartige An- reizsysteme auf ihre Wirkung hin überprüft.

Inhaltliche Konkretisierung des Kriteriums

Anreizsysteme haben Verhaltensänderungen von Hochschulmitarbeiter*innen und Student*innen zum Ziel. Dabei dienen positive Anreize wie Belohnungen und Prämien der Aktivierung und Unterstützung der Verhaltensänderung und negative Anreize der Minderung unerwünschten Verhaltens. Anreize stellen daher ein aktiv gestaltetes materielles (z. B. Bonifikationen) oder immaterielles Instrument (z. B. Lob, Anerkennung, kostenfreie Weiterbildungsmaßnahmen, Freizeitausgleich, zusätzliche Urlaubstage) dar, um direkt oder indirekt auf die angestrebten Nachhaltigkeitsprozesse einzuwirken. Es ist sinnvoll, die Effektivität der jeweiligen Maßnahmen in einem (einheitlichen) Monitoringsystem nachzuhalten und zu überprüfen.

Zur Umsetzung eines Anreizsystems sind Ziele (vgl. Kriterium 3) zu definieren: Was ist das langfristige Ziel? Wie können Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit mit dem Fokus auf ein bestimmtes Thema oder eine spezielle Problematik erhalten und gesteigert werden durch die Schaffung bestimmter motivationserhaltender Arbeitsbedingungen (z. B. Autonomie, Selbstbestimmung)?

Um die Nachhaltigkeitsziele umsetzen zu können, bedarf es vorab einer Investition in Personal (z. B. Verantwortliche einstellen/berufen), Material (z. B. für Kampagnen, technische Optimierungen von Anlagen zur Energieeinsparung usw.) und Forschung (auch im Sinne von zeitlichem Aufwand für das Einwerben von Drittmitteln zur Finanzierung von nachhaltigkeitsbezogenen Forschungsprojekten).

Beispiele aus der Praxis

Universität Freiburg

Abwrackprämienzahlung für alte Rechner und Erstattung eines Drittels des Kaufpreises für den Ersatz eines alten Kühlschranks durch ein energieeffizientes Gerät

Freie Universität Berlin

Seit 2007 erhalten die Fachbereiche durch ein universitätsweites Prämiensystem zur Energieeinsparung direkte finanzielle Anreize, den Energieverbrauch in ihren Institutsgebäuden zu minimieren. Die Fachbereiche erhalten aus zentralen Mitteln eine Prämie, wenn der Energieverbrauch in ihren Liegenschaften einen zuvor festgelegten Referenzverbrauch (Baseline) unterschreitet. Um die Fachbereiche noch wirksamer zu Maßnahmen für organisatorische und verhaltensbezogene Energieeinsparungen zu mobilisieren, hat das Präsidium beschlossen, die Baseline für die Jahre 2012 bis 2015 jährlich um zwei Prozentpunkte abzusenken. Zusätzlich wurde 2012 der Wasserverbrauch in das Prämienmodell integriert, um für einen sparsamen Einsatz von Wasser einen entsprechenden Anreizmechanismus zu etablieren. Die Höhe der Prämienzahlung beträgt 50 Prozent der erzielten jährlichen Kostensenkungen und ist nicht zweckgebunden. Eine Überschreitung der Baseline hingegen muss kostenseitig zu 100 Prozent von den Fachbereichen getragen werden. Im Zusammenspiel mit den zwischen 2003 und 2011 von der Technischen Abteilung der Freien Universität umgesetzten technischbaulichen Energieeffizienzprogrammen und dem 2010 verabschiedeten Green-IT-Programm hat das universitätsinterne Prämiensystem dazu beigetragen, dass der Energieverbrauch innerhalb eines Jahrzehnts um über 25 % reduziert, und die CO2-Emissionen um rund ein Drittel gesenkt wurden.

Universität Braunschweig

Institute erhalten einen festen Betrag für ihre Energiekosten. Wird dieser überschritten, muss die Differenz selbst getragen werden.

Universität Kassel

In einem Pilotprojekt zum Intracting wird bis Herbst 2020 geprüft, ob sich das Finanzierungsmodell der kommunalen Verwaltung auf die Hochschullandschaft übertragen lässt. Intracting bedeutet: „Energiesparmaßnahmen werden mit jenem Geld finanziert, das durch die Einsparung zur Verfügung steht.“ (Zitat duz 04|2017). Hierzu wurde zusätzlich ein Haushaltsposten eingerichtet, der u. a. eine*n Energiemanager*in finanziert und zur Umstellung von Strahlern auf LED-Leuchten sowie zur Nutzung von Abwärme zur Warmwassererzeugung beinhaltet. Die Einsparungen werden dann dem Haushaltsposten gutgeschrieben und anschließend in neue Maßnahmen investiert.

Universität Kassel

Kommunikationskampagne und Ideenwettbewerb zum Thema „Nachhaltige Universität“ (https://www.uni-kassel.de/uni/nachhaltigkeit/nachhaltige-uni/ideenwettbewerb-zur-nachhaltigkeit.html): (1) Bekanntmachung des formulierten Nachhaltigkeitsleitbildes, der integrierten Nachhaltigkeitsstrategie sowie der Strukturen im Nachhaltigkeitsmanagement. (2) Sensibilisierung und Motivation der Beschäftigten und Studierenden zur Mitwirkung an der Nachhaltigkeitsentwicklung der Universität. (3) Ideenwettbewerb mit einer Gesamtgewinnsumme von 1.500 Euro als wesentliches Element der Kampagne. Konzepte, Ideen oder Vorschläge konnten in den Kategorien „Nutzer*innenverhalten“ und „Technische oder organisatorische Verbesserungen“ eingereicht werden.

Mögliche Indikatoren zur Operationalisierung des Kriteriums

Aufteilung in

• Anreizquellen (extrinsisch/intrinsisch), lang-/kurzfristige Motivationsparameter
• Anreizempfänger (Individual-, Gruppen-, organisationsweite Anreize)
• Anreizobjekte (materiell (direkte/indirekte Anreize)/immateriell (soziale, organisatorische Anreize))

Indikatoren

• Anzahl und Reichweite des Anreizsystems bzw. der Anreizsysteme
• Einsparungen von Ressourcen, z. B. Energie, Wasser etc.
• Verringerung von Emissionen und Abfallaufkommen
• Einsparungen im Finanzhaushalt
• Erhöhung des Anteils der weiblichen Beschäftigten, Studentinnen, Doktorandinnen, (Gast-) Wissenschaftlerinnen, etc.
• Erhöhung der Gesamtzahlen von Student*innen, Doktorand*innen, (Gast-) Wissenschaftler*innen
• Verringerungen von Krankheitstagen/Gesundheitsmanagement

Kriterium 9

Bezeichnung: Beteiligung von Anspruchsgruppen
Bearbeiter*innen: Andreas Wanke und Julia Kaazke (Freie Universität Berlin)

Die Hochschule legt dar, ob und wie sie interne und externe Anspruchsgruppen identifiziert und wie diese in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Sie legt dar, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und dessen Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess der Hochschule integriert werden.

Inhaltliche Konkretisierung des Kriteriums

Beteiligung ist ein zentrales Gestaltungsprinzip einer nachhaltigen Entwicklung und kann wesentlich zum Gelingen eines strategischen Nachhaltigkeitsmanagements an Hochschulen beitragen. Sie ermöglicht, dass sich interne und externe Anspruchsgruppen aktiv in die bestehenden Prozesse einer Hochschule einbringen können und dadurch Teilhabe an Prozessen der Organisation erhalten. Rechte zur Mitbestimmung der Beschäftigten sind in Deutschland gesetzlich festgschrieben. Eine darüber hinausgehende Beteiligung verbessert in der Regel die Akzeptanz für Entscheidungen. Partizipative Prozesse fördern die Motivation der Hochschulangehörigen und können potenzielle Konflikte durch Vertrauensbildung und Stärkung gegenseitigen Verständnisses entschärfen.

In einem ersten Schritt klärt die Hochschule, welche Anspruchsgruppen Einfluss/Erwartungen an die Hochschule im Hinblick auf Nachhaltigkeit haben. Dabei sind interne und externe Anspruchsgruppen zu unterscheiden. Intern sind etwa Professor*innen, Wissenschaftliche Mitarbeiter*innen, Nicht wissenschaftliche Mitarbeiter*innen in allen Bereichen, Studierende, Hochschulleitung (Präsident*innen, Vizepräsident*innen, Kanzler*innen, Rektor*innen, Dekan*innen), Lehrbeauftragte, Leiter*innen von Forschungseinrichtungen zu nennen. Externe Anspruchsgruppen können etwa Träger (Bund, Land oder private Träger), Unternehmen, regionale Politik (Stadt, Landkreis, etc.), Projektpartner*innen (Forschungspartner*innen, Hochschule und Praxispartner*innen), Forschungsförder*innen (EU, BMBF, Land, DBU, Stiftungen, GIZ etc.), Schulen, NGOs etc. sein.

Im zweiten Schritt überlegt die Hochschule, ob und wie ein Austausch mit den Anspruchsgruppen zur nachhaltigen Hochschulentwicklung organisiert werden kann. Stakeholder-Dialoge helfen die verschiedenen Bedürfnisse und Perspektiven nicht nur zu erkennen, sondern sind kennzeichnend für eine aktive Partizipation.

Beispiele aus der Praxis

Freie Universität Berlin

Die Zuständigkeit für das Nachhaltigkeitsmanagement ist organisatorisch als Stabsstelle an der Freien Universität Berlin verankert. Die Partizipationsstruktur basiert auf folgenden Elementen:

• Der Steuerungskreis Nachhaltigkeit (Gründung Mai 2016) setzt sich aus Vertreter*innen des Präsidiums, der Wissenschaft und Verwaltung sowie universitärer Gremien zusammen. Der Steuerungskreis ist für die strategische Weiterentwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements verantwortlich und trifft sich mindestens einmal pro Jahr.
• Die dem Steuerungskreis zugeordneten Arbeitsgruppen „Forschung“, „Lehre/Bildung für nachhaltige Entwicklung“, „Management und Campus“ sowie „Kommunikation/Partizipation“ bearbeiten themenbezogen die Teilprozesse zur Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie. Die Arbeitsgruppen treffen sich zwei- bis viermal jährlich und werden ebenso wie der zentrale Steuerungskreis durch die Stabsstelle Nachhaltigkeit und Energie koordiniert.
• Dezentrale Nachhaltigkeitsteams in allen Fachbereichen initiieren Optimierungsmaßnahmen und bearbeiten Themenschwerpunkte in Form von konkreten Nachhaltigkeitsprojekten. Sie sind eine Weiterentwicklung der Umweltteams, die im Rahmen der Umweltzertifizierung gemäß DIN ISO 14001 seit 2004 aufgebaut worden sind. Ihre Hauptaufgabe bestand darin, den Zertifizierungsprozess durch Ideen und Handlungsvorschläge zu begleiten und diese mit umzusetzen. Je nach Fachbereich bildeten 5-14 Mitglieder aus Forschung, Verwaltung und operativer Betriebsführung die Teams, die von den Leiter*innen der Fachbereichsverwaltungen koordiniert wurden. Die Arbeit dieser Teams, die universitätsweit insgesamt rund 120 Mitglieder umfasste, konzentrierte sich auf Aspekte des Campus-Managements und der Umweltkommunikation. Gegenwärtig werden die Umweltteams zu Nachhaltigkeitsteams „transformiert“, die sich künftig dem erweiterten Themenspektrum widmen sollen. Die Häufigkeit ihrer Sitzungen orientiert sich an den Anforderungen aus der externen Zertifizierung und den Nachhaltigkeitsprojekten.
• Fachbereichsübergreifende Auditteams wurden erstmalig 2005 im Zuge der Zertifizierung nach DIN ISO 14001 gebildet. Diese zeichnen sich durch ihre bereichsübergreifende Zusammensetzung aus Vertreter*innen der Stabsstelle Nachhaltigkeit und Energie, des Arbeitsschutzes und der zu auditierenden Bereiche aus. Die Teams erörtern Optimierungsmaßnahmen im Betriebsablauf, prüfen die Einhaltung des Arbeitsschutzes und der Umweltvorschriften und erarbeiten Maßnahmenvorschläge. Die Auditgespräche erfolgen in Vor-Ort-Begehungen. Jährlich werden von den Auditteams bis zu 40 Audits durchgeführt. Bis zu 20 interne Auditor*innen kommen dabei jährlich mit bis zu 100 Gesprächspartner*innen in einen direkten Austausch.
• Sustain It! – Initiative für Nachhaltigkeit und Klimaschutz ist strukturübergreifend im Partizipationsprozess verankert. Die gemischte Initiative aus Studierenden und Beschäftigten organisiert gemeinsam mit Akteur*innen aus dem universitären und lokalen Umfeld vielfältige Veranstaltungen und Aktionen zu Nachhaltigkeitsthemen und trägt damit zur Vernetzung von Fachdisziplinen, Universitätsakteur*innen und Zivilgesellschaft bei.

Mögliche Indikatoren zur Operationalisierung des Kriteriums

• Etablierte Strukturen mit gesamtorganisatorischer Reichweite wie Stabsstellen oder Steuerungskreise
• Sitzungen/Round-Tables/Stakeholder-Dialoge mit verschiedenen internen und externen Interessengruppen zur Weiterentwicklung von Nachhaltigkeitsprozessen
• Prozess zur Identifikation von Stakeholdern
• Umsetzung neuer Nachhaltigkeitsideen in Projekten

Kriterium 10

Bezeichnung: Transformation
Bearbeiter*innen: Dr. Silke Kleihauer (Hochschule Darmstadt)

Die Hochschule legt dar, wie sie durch geeignete Prozesse eine Transformation Richtung nachhaltiger Entwicklung in ihren wesentlichen Handlungsfeldern erreichen möchte. Ebenso wird dargelegt, inwiefern Maßnahmen innerhalb der Handlungsfelder einen Lernprozess für die gesamte Organisation und bei Akteur*innen darüber hinaus in Gang setzen und Verstetigungsprozesse für die angestrebte Transformation vorangetrieben werden. Dies beinhaltet ebenfalls den kontinuierlichen Austausch mit Kommunen, Wirtschaft, politischem Umfeld und Zivilgesellschaft.

Inhaltliche Konkretisierung des Kriteriums

Die Ziele formuliert Kriterium 3. Generell geht es in Anlehnung an WBGU 2011 um umfassende Veränderungsprozesse, die stärker zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen, als der Ist-Zustand. Wie kann eine Hochschule zu Veränderungsprozessen in der Gesellschaft beitragen? Eine Hochschule kann dies beispielsweise über ihre Ergebnisse aus Lehre, Forschung und Transfer erreichen. Konkret geht es daher um die Frage, wie diese Bereiche Veränderungsprozesse Richtung nachhaltiger Entwicklung in der Gesellschaft unterstützen.

Lehre hat hier, neben ihren klassischen Aufgaben, disziplinäres Wissen zu vermitteln, die Aufgabe weiteres Wissen wie Orientierungs-, System- und Transformationswissen zu vermitteln und Fähigkeiten und damit die Kompetenzen zu entwickeln, derer es für Transformationsprozesse bedarf. Angefangen vom Problemimpuls geht es darum, ein Problem transdisziplinär zu konkretisieren und daraus eine gemeinsame Forschungsfrage abzuleiten sowie gemeinsame Lösungen über eine Wissensintegration zu entwickeln, die zu Veränderungsprozessen in Richtung nachhaltiger Entwicklung führen. Da der Schlüssel für Veränderungsprozesse die Miwirkungsbereitschaft der Akteur*innen ist, geht es auch darum, Anreize/Chancen für die relevanten Akteur*innen und damit institutionelle Fragen zu berücksichtigen.

Forschung und Transfer fallen die Aufgaben zu, im Zusammenspiel mit Politik, Wirtschaft und Gesellschaft Visionen aufzuzeigen, unterschiedliche Entwicklungspfade zu beschreiben sowie technologische, soziale und institutionelle Innovationen zu entwickeln und die Umsetzung zu unterstützen.

Wie oder inwieweit die etablierten Hochschulstrukturen hier bereits anschlussfähig sind und wo sich die Hochschule hierfür selber verändern muss, ist zu klären. Letztlich geht es auch um einen Kulturwandel innerhalb der Hochschule, der transdisziplinäre Lehr- und Forschungsprojekte sowie Transfer ermöglicht.

Neben dem Ziel (Kriterium 3) kann eine entsprechende Visionsentwicklung (vgl. Präambel) einen solchen Kulturwandel ebenso unterstützen, wie entsprechende Anreizsysteme (Kriterium 8).