HOCH-N:Nachhaltige Beschäftigungsverhältnisse: Unterschied zwischen den Versionen

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== Maßnahmen und Implementierung ==
 
== Maßnahmen und Implementierung ==
Es gibt eine Vielzahl von Faktoren, die die Arbeitnehmerzufriedenheit des wissenschaftlichen Personals beeinflussen. Die folgenden Handlungsempfehlungen können für eine Umsetzung hilfreiche Hinweise liefern. Die Darstellung unterscheidet in strategische (Leitungsebene) und operative (Handlungsebene) Maßnahmen, wobei das Hauptaugenmerk auf operativen Vorhaben liegt, welche unmittelbar an Fakultäten oder Professuren umgesetzt werden können und keiner Freigabe durch übergeordneter Leitungsebenen bedürfen (Die Befristung von Arbeitsverträgen bleibt in dieser  Betrachtung außen vor). Im Folgenden wird exemplarisch ausgeführt, welche Herausforderungen auftreten und wie diese überwunden werden können, um positive Rahmenbedingungen für eine wissenschaftliche Beschäftigung zu erzielen.Hemmnisse für die Arbeitszufriedenheit auf Ebene des wissenschaftlichen Personals (einschl. Promovierende und Habilitierende) gestalten sich dabei vielschichtig.  
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Es gibt eine Vielzahl von Faktoren, die die Arbeitnehmerzufriedenheit des wissenschaftlichen Personals beeinflussen. Die folgenden Handlungsempfehlungen können für eine Umsetzung hilfreiche Hinweise liefern. Die Darstellung unterscheidet in strategische (Leitungsebene) und operative (Handlungsebene) Maßnahmen, wobei das Hauptaugenmerk auf operativen Vorhaben liegt, welche unmittelbar an Fakultäten oder Professuren umgesetzt werden können und keiner Freigabe durch übergeordneter Leitungsebenen bedürfen (Die Befristung von Arbeitsverträgen bleibt in dieser  Betrachtung außen vor). Im Folgenden wird exemplarisch ausgeführt, welche Herausforderungen auftreten und wie diese überwunden werden können, um positive Rahmenbedingungen für eine wissenschaftliche Beschäftigung zu erzielen.Hemmnisse für die Arbeitszufriedenheit auf Ebene des wissenschaftlichen Personals (einschl. Promovierende und Habilitierende) gestalten sich dabei vielschichtig.
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Version vom 15. Mai 2020, 13:09 Uhr

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Betroffener Personenkreis

Die Inhalte des hier dargelegten Themenfeldes richten sich an Personalverantwortliche aller Leitungsebenen, insbesondere der Professuren, Fakultäten oder Fachbereiche, aber auch der hochschulweiten Personalverwaltung sowie entsprechender Stabstellen und Beauftragter (z.B. Diversity oder Gleichstellung).

Relevanz

In Zeiten wachsender Konkurrenz um gut ausgebildete Beschäftigte kann die Wahl eines Hochschulstandortes entscheidend von guten Beschäftigungsverhältnissen abhängen. So besteht eine wichtige Aufgabe darin, die Attraktivität wissenschaftlicher Beschäftigungsverhält-nisse an den Bedürfnissen und Lebenswelten wissenschaftlicher Beschäftigter auszurichten. Dies umfasst Maßnahmen, die sowohl auf eine generelle Attraktivitätssteigerung des Arbeitgebers Hochschule abzielen sowie auch spezielle Fördermaßnahmen, etwa zur Stärkung familienfreundlicher Beschäftigungsverhältnisse.

Ziele

Mögliche Zieldimensionen, die in Verbindung mit attraktiven Beschäftigungsverhältnissen stehen, umfassen folgende Aspekte:

  • Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Führungskultur auf Seiten der Arbeitnehmer
  • Höhere Leistungsbereitschaft, Produktivität und Arbeitsmoral
  • Höhere Identifikation und Loyalität (mit der Organisation & der Beschäftigung) / geringere Fluktuation aufgrund von Unzufriedenheit
  • Verbesserung der Work-Life Balance & Reputation (Verantwortungsvoller Arbeitgeber)
  • Stressreduktion & Burnout-Prävention
  • sinkende Wahrscheinlichkeit von psychischen Problemen (Depression; Angstzustände) bei Beschäftigten
  • Verringerung von (absoluten) Abwesenheitszeiten (infolge von Krankheit, Jobwechsel oder Arbeitsunfällen)

Hemmnisse und Treiber

Diese Bedingungen für ein Gelingen können im Kontext attraktiver Beschäftigungsverhältnisse erfolgskritisch wirken:

Hemnisse Treiber
geringe Unterstützung auf Arbeitgeberseite: Mangelndes Ver-ständnis, Misstrauen oder Unwissenheit Verankerung in der Organisationskultur und/oder Normen
Wechselkosten für die Einführung/Umstellung; Keine Fördermittel Unterstützung für Beschäftigte durch Führungskräfte
keine Verankerung in der Organisationskultur Kommunikation und gemeinsame Zielvereinbarungen
mangelnde Kommunikation: Bereitstellung alleine ist nicht ausreichend Freiwilligkeit der Maßnahmen
unflexible Arbeitsbelastung und -Zeiten Fort- & Weiterbildungsangebote für interessierte Beschäftigte
verpflichtende Teilnahme an Maßnahmen interne Vernetzung mit Organisationseinheiten und externen Partnern

Maßnahmen und Implementierung

Es gibt eine Vielzahl von Faktoren, die die Arbeitnehmerzufriedenheit des wissenschaftlichen Personals beeinflussen. Die folgenden Handlungsempfehlungen können für eine Umsetzung hilfreiche Hinweise liefern. Die Darstellung unterscheidet in strategische (Leitungsebene) und operative (Handlungsebene) Maßnahmen, wobei das Hauptaugenmerk auf operativen Vorhaben liegt, welche unmittelbar an Fakultäten oder Professuren umgesetzt werden können und keiner Freigabe durch übergeordneter Leitungsebenen bedürfen (Die Befristung von Arbeitsverträgen bleibt in dieser Betrachtung außen vor). Im Folgenden wird exemplarisch ausgeführt, welche Herausforderungen auftreten und wie diese überwunden werden können, um positive Rahmenbedingungen für eine wissenschaftliche Beschäftigung zu erzielen.Hemmnisse für die Arbeitszufriedenheit auf Ebene des wissenschaftlichen Personals (einschl. Promovierende und Habilitierende) gestalten sich dabei vielschichtig.


To Do: Checkliste in richtige Vorlage einfügen! Diese Vorlage ist hier zu finden.

Checkliste: Nachhaltige Beschäftigungsverhältnisse

Ansatz Checkliste/Anregungen nachhaltige Beschäftigungsverhältnisse Bezug zu
strategisch

Verbindliche Tätigkeitsbeschreibungen definieren

Governance, Kommunikation
operativ

Aufgabenspektrum kommunizieren
Einarbeitungspläne definieren
Ansprechpartner benennen

Governance, Kommunikation
strategisch

Fachlichen und überfachlichen Austausch zwischen Lehrstühlen, Fakultäten und Hochschulen ausbauen
Informelle Austauschformate etablieren: z. B. Forschungs-Stammtische oder Kaminabende

Kommunikation, Transfer, Forschung, Lehre
operativ

Fachliche und überfachliche Austauschformate fördern
Regelmäßige Feedbackmöglichkeiten
Mentoring und Mentorenprogramme implementieren

Kommunikation, Transfer, Forschung, Lehre
strategisch

Gewährleistung der Verbindlichkeit von Betreuungsvereinbarungen

Kommunikation, Forschung
operativ

Verbindliche Betreuungsvereinbarungen formulieren
Meilensteine und Arbeitspläne definieren
Regelmäßige Betreuungszeiten ausweisen

Kommunikation, Forschung
strategisch

Anreize für die Übernahme zusätzlicher Aufgaben und Ämter schaffen (z. B. in Lehrstuhlverwaltung & -Organisation)
Selbstverwaltung erleichtern
Bürokratie abbauen

Kommunikation
operativ

Wertschätzung und Anerkennung von besonderer Leistung (monetär- und/oder nicht-monetär) ausweisen

Kommunikation
strategisch

Ausbau von Weiterbildungsmöglichkeiten
Entwicklungsperspektiven und Planungssicherheit für Beschäftigte verbessern

Kommunikation, Transfer
operativ

Austauschformate, Infos und Workshops zu wissenschaftlichen und nichtwissenschaftlichen Karrierepfaden
Entwicklungs- und Karriereplanung mit Betreuendem
Entwicklungsperspektiven frühzeitig kommunizieren

Kommunikation, Transfer

Neben der allgemeinen Bedeutsamkeit motivieren-der Faktoren im Kontext wissenschaftlicher Beschäftigungsverhältnisse sollen im Folgenden Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von wissenschaftlicher Tätigkeit und familiärer Verpflichtungen näher beleuchtet werden.

Arbeitnehmerorientierte, familienfreundliche Beschäftigung umfasst dabei unterstützende Programme oder Tätigkeiten auf strategischer, operativer und organisations-kultureller Ebene, die dazu dienen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen beruflichen und familiären Aufgaben zu unterstützen. Dies umfasst Unterstützungsleistungen, wie flexible Arbeit, Pflegeangebote sowie unterstützende Organisations- und Leitungs-strukturen[1]. Ein wichtiges Kriterium für die Gestaltung familienfreundlicher Beschäftigungsverhältnisse an Hochschulen ist dabei die Berücksichtigung der demografischen Entwicklung. Künftig müssen dabei Pflegebedarfe Älterer stärker in den Fokus rücken. Eine Flexibilisierung von Arbeits- und Beschäftigungsverhältnissen spielt in diesem Kontext eine entscheidende Rolle. Darunter versteht man die Möglichkeit einer individualisierten Gestaltung von Arbeitsort, -Zeit bzw. Art der Verrichtung[2].

Die Flexibilisierung der Arbeitszeit wird dabei als zukunftsfähiges Modell für die Wahrnehmung wachsender Pflegebedarfe insbesondere im Hinblick auf die Pflege Älterer gesehen. Im Zentrum stehen Arbeitszeitmodelle mit einem angepassten Stundenpensum, welches sich an der persönlichen Situation des Beschäftigten orientiert. Flexible Arbeitszeitgestaltung umfasst Optionen wie Gleitzeit, Jobsharing, Teilzeitarbeit, aber auch Heimarbeit und Elternzeit (für Männer und Frauen) sowie flexible Arbeits(-zeit)pläne[3].

Neben der familienfreundlichen Arbeitsplatzgestaltung gilt es gleichermaßen Anreize für wissenschaftliche Beschäftigte zu setzten, welche über die Pflegeverantwortung von Kindern und/oder Angehörigen hinausgeht. Dies bezieht sich auf Faktoren, die den Arbeits- und Aufgabenkontext einer wissenschaftlichen Beschäftigung betreffen und von der Institution bzw. der ihr zugeordneten Organisationseinheiten aktiv gesteuert und beeinflusst werden können. Kontextfaktoren wie die serielle Befristung bleiben davon unberührt und werden als gesetzte Größe betrachtet.

Flexibilisierung der Arbeitszeit.

Die folgende Darstellung zeigt, welche Handlungsfelder im Rahmen einer familienfreundlichen Flexibilisierung von Beschäftigungsverhältnissen bedeutsam sind. Ferner sind diesen Handlungsfeldern konkrete Zielsetzungen zugeordnet, welche schließlich, in Maß-nahmen aufgeschlüsselt, zu Zielerreichung beitragen. Wesentliche gesetzliche Rahmenbedingungen wissen-schaftlicher Beschäftigungsverhältnisse bilden dabei:

  • Pflegezeitgesetz
  • Familienpflegezeitgesetz
  • „Gesetz zur besseren Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf“
  • Freistellungsmöglichkeiten nach TV-L
  • Urlaubsverordnungen der Länder
  • WissZeitVG
  • Organisationsinterne Regelungen zu Mindestvertragslaufzeiten
  • Organisationsinterne Regelungen zu Teilzeitarbeit, Flexibler Arbeitszeitregelung, Telearbeit und Home-Office


checklisten

Good Practice

Ein Beispiel guter Praxis ist die Beratungsstelle „Familiengerechte Hochschule“ der TU Dresden. Bereits seit dem Jahr 2007 ist die TU Dresden als familien-gerechte Hochschule zertifiziert. Um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu fördern, werden an der TU Dresden eine ganze Reihe von Unterstützungsangeboten bereitgestellt. Diese Angebote beziehen sich nicht nur auf die Eltern-Kind-Beziehung, sondern auch auf die Unterstützung von Eltern und Lebenspartnern. Unter die familienfreundlichen Angebote fallen zum Beispiel der Ausbau einer entsprechenden Infrastruktur (Eltern-Kind-Arbeitsräume, Spielmöglichkeiten, Wickelräume), die Unterstützung bei der Kinderbetreuung (Kitaplätze, flexible Kinderbetreuung) und der Pflege von Angehörigen (Freistellungsmöglichkeiten) aber auch diverse Beratungs- und Serviceangebote für alle Hochschulangehörigen. Um hochqualifizierte Mitarbeiter*innen zu gewinnen und an die Hochschule zu bin-den, ist die TU Dresden sehr bestrebt familiengerechte Arbeitsbedingungen zu schaffen. Die Unterstützungsangebote werden kontinuierlich erweitert und die Ziele und Maßnahmen in der Zielvereinbarung zum Audit familiengerechte Hochschule verankert. Nähere Informationen und Erläuterungen finden Sie hier[4].

Weiterführende Informationen und Links

  • Effektiv!- Für mehr Familienfreundlichkeit an deutschen Hochschulen[5]
  • BMBF-Familienfreundlichkeit an deutschen Hoch-schulen[6]
  • Erfolgsfaktor Familie[7]
  • Audit familiengerechte Hochschule[8]
  • Familie in der Hochschule[9]
  • Lokale Bündnisse für Familie[10]


Quellen

Albrecht, G. H. 2003. How Friendly are Family Friendly Policies? Business Ethics Quarterly, 13(2): 177–192.

Anderson, D. M., Morgan, B. L., & Wilson, J. B. 2002. Perceptions of Family-Friendly Policies: University Versus Corporate Employees. Journal of Family and Economic Issues, 23(1): 73–92.

Bombig, C. 2016. Insecure Work and Well-being: The Experience of Learning Support Officers in the Education Sector. E-Journal of International and Comparative Labour Studies, 5(3). http://ejcls.adapt.it/index.php/ejcls_adapt/article/view/300, April 10, 2020.

Clark, R. L., & d’Ambrosio, M. B. 2005b. RECRUITMENT, RETENTION, AND RETIREMENT: COMPENSATION AND EMPLOYMENT POLICIES FOR HIGHER EDUCATION. Educational Gerontology, 31(5): 385–403.

Designing and Implementing Family Friendly Policies in Higher Education. http://www.cew.umich.edu/PDFs/designing06.pdf, April 10, 2020.

Feeney, M. K., Bernal, M., & Bowman, L. 2014. Enabling work? Family-friendly policies and academic productivity for men and women scientists. Science and Public Policy, 41(6): 750–764.

Ferguson, J. C. 1975. Fatty acid and carbohydrate storage in the annual reproductive cyclice of Echinaster. Comparative Biochemistry and Physiology. A, Comparative Physiology, 52(4): 585–590.

Ferrer, A., & Gagné, L. 2013. Family-friendly benefits? Journal of Management & Organization, 19(06): 721–741.

Herr, J. L., & Wolfram, C. D. 2012. Work Environment and OPT-out Rates at Motherhood across High-Education Career Paths. ILR Review, 65(4): 928–950.

Hollenshead, C. S., Sullivan, B., Smith, G. C., August, L., & Hamilton, S. 2005. Work/family policies in higher education: Survey data and case studies of policy implementation. New Directions for Higher Education, 2005(130): 41–65.

Jaoko, J. 2012. An Analysis of Supervisor Support of Policies on Workplace Flexibility. Journal of Social Service Research, 38(4): 541–548.

Juhász, T. 2010. Family-Friendly Workplaces, Family-Friendly Organizations. Doctoral Thesis. Győr, Hungary, Széchenyi István University Doctoral School of Regional and Economics Studies, 226, https://rgdi.sze.hu/files/Ertekezesek,%20tezisek/Juhasz%20Timea%20Tezis%20fuzet%20angolul.pdf, April 10, 2020.

Kioko, S. M. 2017. The Effect of Family-Friendly Working Environment on Productivity of the Working Mother. Thesis, United States International University – Africa. http://erepo.usiu.ac.ke:8080/xmlui/handle/11732/3272, April 10, 2020.

Knaflic, T., Nabergoj, A. S., & Pahor, M. 2010. Introdu-cing the Family-Friendly Workplace: An Analysis of its Effects on Organisations. MIC 2010: Social Responsibility, Professional Ethics, and Management; Proceedings of the 11th International Conference, Ankara, 24–27 November 2010 [Selected Papers]: 783–807. University of Primorska, Faculty of Management Koper.

Mills, D., & Berg, M. L. 2010. Gender, disembodiment and vocation: Exploring the unmentionables of British academic life. Critique of Anthropology, 30(4): 331–353.

Minocha, S., Hristov, D., & Reynolds, M. 2017. From graduate employability to employment: policy and practice in UK higher education: From graduate employability to employment. International Journal of Training and Development, 21(3): 235–248.

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Wright, D. W., & Wysong, E. 1998. Family Friendly Work-place Benefits: Policy Mirage, Organizational Contexts, and Worker Power. Critical Sociology, 24(3): 244–276.

Zeytinoglu,U., I., B. Cooke, G., & L. Mann, S. 2010. Em-ployer Offered Family Support Programs, Gender and Voluntary and Involuntary Part-Time Work. Relations industrielles, 65(2): 177.Watanabe, M., & Falci, C. 2017. Workplace Faculty Friendships and Work-Family Culture. Innovative Higher Education, 42(2): 113–125.

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