Transferlabor

Transferlabor
Der vorliegende Good Practice Guide stellt das Konzept des Transferlabors (TFL) vor, welches im Projekt KlimaPlanReal entwickelt und angewandt wurde. Aufbauend auf der Idee von Reallaboren/Realexperimenten dienen Transferlabore dazu, partizipativ und mitgliedergruppenübergreifend Maßnahmen zur nachhaltigen Transformation von Hochschulen umzusetzen.
Handlungsfelder
Forschung, Transfer, Governance, Betrieb, Vernetzung
Themenbezug
Nachhaltigkeit, Green Office, Klimaneutralität, Betrieb
Stichworte
Transferlabor, Partizipative Forschung, Beteiligung
Zielgruppe
Forschende, Lehrende, Studierende, Verwaltungsmitarbeitende, Hochschulleitung, Forschungsmanagement, Nachhaltigkeitsbeauftragte(r), Wissenschaftliche(r) Mitarbeiter(in)
Hochschule
Otto-von-Guericke Universität Magdeburg, Hochschule Magdeburg-Stendal, Hochschule Harz, Hochschule Anhalt, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
Organisationseinheit
Umweltpsychologie, KlimaPlanReal
Die folgende Koordinate wurde nicht erkannt: Geocoding failed.Die folgende Koordinate wurde nicht erkannt: Geocoding failed.
Website
https://www.klimaplanreal.ovgu.de/Projektphasen.html
Projektbezug
Transformationspfade (traNHSform)

Was verstehen wir unter einem Transferlabor?

Unter einem Transferlabor (TFL) verstehen wir einen temporären, strukturierten Raum für Zusammenarbeit, in dem konkrete Maßnahmen zur nachhaltigen Transformation von Hochschulen – insbesondere in Richtung Klimaneutralität – gemeinsam mit wissenschaftlichen und praktischen Akteur*innen entwickelt, getestet und reflektiert werden.

Wir orientieren uns dabei am Konzept der Reallabore (vgl. Parodi & Steglich, 2021; Rose et al., 2019). Nach der Definition von Parodi et al. (2024) sind die einzelnen Transferlabore im Projekt KlimaPlanReal jedoch eher als Realexperimente zu verstehen, da sie zeitlich begrenzt sind. Außerdem bewegen wir uns stets im Kontext von Hochschulen – statt einer Einbindung der gesamten Zivilgesellschaft findet eine Einbindung der Hochschulgemeinschaft bzw. der verschiedenen Mitgliedergruppen statt.

Im Projekt KlimaPlanReal waren Transferlabore Teil eines doppelt partizipatorischen Prozesses (vgl. Abb. 1): Im ersten Schritt wurden mittels Hochschulklimaräten (erste partizipative Phase: Methode Planungszelle / Bürger*innenrat) sogenannte KlimaPläne erstellt, die der Hochschule verschiedene Maßnahmen zur Erreichung der Klimaneutralität vorschlagen. Diese Maßnahmenvorschläge wurden vom KlimaPlanReal-Team integriert bewertet (u. a. nach Treibhausgasreduktionspotenzial, Umsetzungskosten, etc.) und priorisiert (integrierte Bewertung). Anschließend wurden ein bis zwei Maßnahmenvorschläge zur Umsetzung im Transferlabor (zweite partizipative Phase: Methode angelehnt an Reallabore) ausgewählt. Transferlabore können jedoch auch unabhängig von einem Hochschulklimarat initiiert werden. Im Fall der Hochschule Magdeburg Stendal (h2) war die Basis für das Transferlabor das Integrierte Klimaschutzkonzept.

Abbildung 1: zeitlicher Verlauf des Projekts KlimaPlanReal

Im Transferlabor wurden Prinzipien des Co-Designs, der Co-Produktion und Co-Evalutation (Rose et al., 2019) angewandt, um die Empfehlungen der KlimaPläne gemeinsam zu konkretisieren, zu erproben bzw. umzusetzen und zu reflektieren. Dafür wurden Transformationsteams (Trafoteams) gebildet. Diese setzten sich zusammen aus Umsetzungsexpert*innen (häufig aus der Verwaltung), Fachexpert*innen (z.B. wissenschaftlichen Mitarbeitenden, Professor*innen) sowie weiteren engagierten bzw. betroffenen Personen (Studierende, weitere Mitarbeitende, ggf. externe Partner*innen). Teil der Gruppe war zudem der oder die lokale KlimaPlanReal-Projektmitarbeiter*in, welche*r unter anderem Aufgaben der Koordination („Facilitator“, s. u.) übernahm.

Überblick über die verschiedenen Transferlabore in KlimaPlanReal

Im Projekt KlimaPlanReal fanden an fünf Hochschulen Transferlabore statt. Die Themen orientieren sich dabei an den drei impactrelevanten Transformationsfeldern, welche bereits für die Status Quo Analyse als auch für die Hochschulklimaräte Orientierung boten (Abb. 2). Details zu den Transferlaboren aus dem Projekt finden sich in den verlinkten Blaupausen (Tab. 1)

Abbildung 2: Die drei ITFs und deren Handlungsfelder

Tabelle 1. Übersicht über die in den Transferlaboren in KlimaPlanReal bearbeiteten Handlungsfelder und Maßnahmen

Hochschule	Transferlabor 1	Transferlabor 2
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg (OVGU)	Flächenentsiegelung und Rückbildung von PKW-Parkplätzen [Biodiversität, Pendelmobilität]	Klimafreundliche Dienstreisen [Geschäftsmobilität]
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg (MLU)	Kampagne Energieeffizienz und Energiesparen [Energie]	Flugreisen reduzieren und Dienstreisen nachhaltiger gestalten [Geschäftsmobilität]
Hochschule Harz (HSH)	Fahrrad-Sharingstation am Hauptbahnhof [Pendelmobilität]	Grüner Teller complemented [Ernährung]
Hochschule Anhalt (HSA)	Ressourcenkreisel (Weitergabe/Verleih von Geräten an Studierende und Mitarbeitende) [Beschaffung]	Maßnahmen im Handlungsfeld Biodiversität: Mehr artenreiche Blühwiesen und Flächenpflanzungen sowie Installation von maßnahmenbegleitenden Strukturelementen [Biodiversität]
Hochschule Magdeburg-Stendal (h2)	Grüner Teller – lieber klimabewusst mensen gehen ?! [Ernährung]	Fortsetzung Grüner Teller [Ernährung]

Methode Transferlabor

Im Transferlabor arbeitete das Trafoteam zeitlich begrenzt zusammen, um die ausgewählten Maßnahmen zu konkretisieren (Co-Design), umzusetzen (Co-Produktion) und zu reflektieren (Co-Evaluation) und dabei System-, Ziel- und Transformationswissen abzuleiten, Kapazitäten aufzubauen und Transformationsprozesse an der Hochschule anzustoßen (vgl. Rose et al., 2017). Dies ist im zyklischen Konzept für Reallabore nach Rose et al. (2019, Abb. 3) grafisch dargestellt.

Abbildung 3: Zyklisches Konzept für Reallabore im Co-Prinzip (Rose et al., 2019)

Schritt 1 - Co-Design

Bildung und Aufrechterhaltung eines transdisziplinären Trafoteams

Zunächst akquirierten die KlimaPlanReal-Projektmitarbeitenden Personen für die Mitarbeit im Transferlabor.  

Empfehlungen

• Gezielte, persönliche Akquise auf Basis einer fundierten Akteur*innenanalyse.
• Zusammensetzung des Kernteams:
  • 5 - 8 Personen (inkl. Facilitator)
  • Mitgliedergruppenübergreifend (Studierende, Professor*innen, wissenschaftliches und wissenschaftsunterstützendes Personal, insb. aus der Verwaltung).
  • inter- und transdisziplinär
  • Umsetzungsexpert*innen (Verwaltungsperspektive ), formal zuständige Fachabteilungen
  • Fachexpert*innen (thematisch relevante Fachexpertise)
  • Betroffene (Betroffenenperspektive)
• ggf. ergänzend: Expert*innenbeirat, Studierendenprojekte
• von Vorteil ist, wenn die Person, die die Akquise durchführt, über ein Netzwerk in der HS verfügt

Erfahrungsbericht KlimaPlanReal – Akquise

Die Ansprache erfolgte überwiegend persönlich mittels Telefonaten. Ergänzend wurden E-Mails eingesetzt. Neben den unter Empfehlungen bereits genannten Prinzipien wurden bei der Akquise außerdem berücksichtigt:

• Diversität hinsichtlich soziodemografischer Merkmale
• Mitwirkung am Hochschulklimarat: Den Personen, die am Hochschulklimarat mitgewirkt haben, wurde die Möglichkeit gegeben, sich im Transferlabor weiter zu engagieren.
• Einbindung von Personen aller Hochschulstandorte (bei HS mit mehreren Standorten)
• Intrinsische Motivation und Kapazitäten für die Mitarbeit im Transferlabor
• Personen in Schnittstellen, Entscheidungsträger*innen (z. B. Kanzler*in, Referent*in Prorektorat)
• Bei Bedarf nach Einbezug weiterer Perspektiven / Expertise im Verlauf der Maßnahmenkonkretisierung: Akquise zusätzlicher Akteur*innen, Integration dieser ins Team durch erneute Vorstellungsrunden

Hürden bei der Akquise:

Gründe für die Nicht-Teilnahme von angefragten Akteur*innen waren unter anderem:

• Zeitmangel und Überlastung
• Frustration aus früheren Prozessen
• Geringe persönliche Motivation
• Geringe institutionelle Rückendeckung

Sonderfälle:

• Expert*innenbeirat: In einem Fall gliederte sich die Teamstruktur in aktive Mitglieder, die spezifische Aufgaben übernahmen und regelmäßig an den Treffen teilnahmen und beratende Expert*innen, welche nicht die Kapazitäten für eine regelmäßige Teilnahme hatten, aber flexibel hinzugezogen wurden. Diese bewusst gewählte Struktur förderte sowohl eine effiziente Arbeitsweise als auch gezielte Fachexpertise (siehe Transferlabor Grüner Teller).
• In einem Fall wurden Studierendenprojekte als „Auftragnehmer“ einbezogen. Die Trafoteam-Mitglieder fungierten als Entscheidungsinstanz und betreuten jeweils die Zuarbeiten durch die Studierendenprojekte.

Arbeitsgrundlage: Das Transformationskonzept

Ausgangspunkt der Arbeit im Transferlabor war die Beschreibung der Maßnahme im KlimaPlan. Diese musste im Trafoteam zunächst konkretisiert und ggf. angepasst werden. Das Ergebnis dieses Konkretisierungsprozesses ist das Transformationskonzept. Es war essenziell als gemeinsame Arbeitsgrundlage und Zieldefinition.

Empfehlungen für die partizipative Erarbeitung eines Transformationskonzeptes

• gemeinsame Zieldefinition zu Beginn im Trafoteam treffen – bspw. mit der Konzeptvorlage
• Fokus möglichst auf eine, klar abgrenzbare Maßnahme (siehe auch Bewertung und Auswahl von Pilotmaßnahmen).
• fachliche Prüfung der vorgeschlagenen Maßnahmen sowie die Ergänzung von nötigem Prozesswissen (z.B. gesetzliche Erfordernisse), um realistische Ziele zu formulieren
• Zeit für den Konkretisierungsprozess einplanen (ca. 3 Treffen)

Erfahrungsbericht KlimaPlanReal – Erarbeitung eines Transformationskonzeptes

• Aufgrund der Maßnahmenbeschreibungen im KlimaPlan waren dem Trafoteam Grenzen bei der Ideengenerierung (vgl. Abb. 1) gesetzt.
• Das Transformationskonzept wurde im Trafoteam auf Grundlage einer Konzeptvorlage gemeinsam erarbeitet (Co-Design).
• Aufgrund zeitlicher und finanzieller Beschränkungen des Projekts mussten einige Maßnahmenvorschläge aus dem KlimaPlan aussortiert werden. Technische, finanzielle und organisatorische Einschränkungen führten zudem zu reduzierten oder modifizierten Maßnahmen.
• Pilotprojekte und fokussierte Teilaspekte wurden bevorzugt, wenn sie machbar und wirksam erschienen.
• Die Zieldefinition bzw. Erstellung des Transformationskonzepts benötigte mindestens drei Trafoteam-Treffen und war ein iterativer Prozess
• Agilität und Anpassungsfähigkeit waren gefragt, um im Prozess auf neue Herausforderungen und Erkenntnisse zu reagieren. Zeit- und Meilensteinpläne waren demnach tlw. zu starr für die Anforderungen eines Transferlabors. [3]

Schritt 2 – Co-Produktion

Gestaltung der Zusammenarbeit im Transformationsteam

Kern der Transferlabor-Arbeit waren die regelmäßigen Transformationsteam-Treffen, bei denen Absprachen zu den nächsten Schritten und Aufgaben getroffen wurden.  

Empfehlungen

• Koordination und Moderation durch Facilitator, möglichst im Duo
• Monatliche Treffen, vorzugsweise in Präsenz
• Frühzeitige Etablierung von Kommunikationskanälen und digitalen Kollaborationstools
• Förderung einer hierarchiefreien, kollegialen, transparenten Zusammenarbeit
• Verteilung von Zuständigkeiten / Aufgaben zwischen den Treffen
• Individuelle Lösungen bei Kapazitätsengpässen (s. u.)

Erfahrungsbericht KlimaPlanReal – Moderation

In allen Transferlaboren übernahmen Facilitator (Projektmitarbeitende und ggf. Projektleitung oder studentische / wissenschaftliche Hilfskräfte, siehe Tabelle 2) die Koordination, inklusive

• Terminorganisation
• Agenda-Planung
• Gesprächsleitung / Moderation
• Protokollführung

Besonders erfolgreich war die Moderation, wenn sie:

• von zwei Personen übernommen wurde (Arbeitsteilung Moderation und Protokoll)
• zielorientiert und flexibel war (z. B.Verschiebung von Tagesordnungspunkten bei Zeitmangel)
• aktivierend wirkte, z. B. durch Ermutigung ruhiger Mitglieder

Bei der Moderation der Transferlabor-Treffen wurden vielfältige Methoden eingesetzt. Eine umfangreiche Methodensammlung findet sich beispielsweise beim netzwerk n e. V. (methode n).

Erfahrungsbericht KlimaPlanReal – Formate und Turnus von Treffen der Trafoteams

Die Treffen fanden meist im monatlichen Rhythmus über einen Zeitraum von zehn Monaten statt. Ein Team traf sich häufiger (alle drei Wochen), andere reduzierten wegen Ferien oder Ressourcenengpässen die Frequenz. Ergänzend fanden bilaterale Absprachen oder Kleingruppentreffen zu einzelnen Aufgaben statt. Im Projekt wurden die folgenden Formate an Treffen genutzt:

• Präsenz-Treffen waren das bevorzugte Format, da sie die Gruppendynamik förderten. Dafür wurden Räumlichkeiten genutzt, die der Gruppengröße entsprechend als angenehm (nicht zu groß oder zu klein) wahrgenommen wurden, und wo eine ruhige und angenehmen Arbeitsatmosphäre geschaffen werden konnte.
• Online-Treffen wurden punktuell eingesetzt bei zeitlich drängendem Absprache-Bedarf oder bei Trafoteams, die standortübergreifend zusammenarbeiten, da dies die Koordination erheblich vereinfachte.
• Hybride Treffen können sinnvoll sein, wenn standort- oder hochschulübergreifend zusammengearbeitet wird. Sie ermöglichen die Vorteile von Präsenztreffen für die Anwesenden, aber es kann zu technischen und kommunikativen Herausforderungen bei der Einbindung der online zugeschalteten Personen kommen.
• BilateraleTreffen zwischen KlimaPlanReal-Projektmitarbeitenden und einzelnen Mitgliedern des Trafoteams wurden ergänzend eingesetzt, insbesondere bei Kapazitätsengpässen oder spezifischen Arbeitsaufgaben im Trafoteam.

Erfahrungsbericht KlimaPlanReal – Arbeitsphasen der Trafoteams zwischen den Treffen

• Nutzung digitaler Tools, um dem Trafoteam jederzeit Zugriff zu den relevanten Informationen zu geben, z. B. Online-Pinnwände, digitale Plattformen/Portale für kollaboratives Arbeiten, Clouds. Diese wurden auch in den Meetings unterstützend eingesetzt.
• Kommunikation über Email-Verteiler
• Co-Produktion: Zwischen den Treffen arbeiteten die Team-Mitglieder selbstständig an den ihn zugeteilten Aufgaben. Dies funktionierte jedoch nicht in allen Trafoteams gleichermaßen gut (siehe auch Verteilung von Arbeitslasten).

Erfahrungsbericht KlimaPlanReal – Zusammenarbeit auf Augenhöhe

Zentral für die erfolgreiche Anwendung der Prinzipien des Co-Designs, der Co-Produktion und Co-Evaluation ist eine hierarchiefreie, kollegiale Zusammenarbeit im Trafoteam.

Erfolgsfaktoren, die dies ermöglichten, waren:

• Kollegiales „Du“ als kulturbildender Einstieg
• Respektvolle Kommunikation mit Raum für alle Stimmen
• eine aktivierende Moderation, die auch zurückhaltende Personen einband
• sowie eine frühe Rollenklärung, um Erwartungen transparent zu machen, sowie regelmäßige Vorstellungsrunden bei der Einbindung neuer Akteur*innen, um die Rollen auch für diese transparent zu halten
• Gemeinsames Ziel, das durch die Gruppe zu Beginn definiert wurde (siehe Co-Design)
• Strukturierte Entscheidungsfindung: Entscheidungen wurden in den meisten Fällen im Konsens getroffen. Die Facilitator*innen an den verschiedenen Hochschulen setzten unterschiedliche Methoden ein, um zum Konsens zu gelangen (offene Diskussion, konsensierendes Mehrheitsprinzip, Auspunkten). Mitunter wurden Entscheidungen vertagt, wenn noch Informationsbedarf bestand.

Herausforderungen:

• Wissenshierarchien und Statusdifferenzen: Zwischen Professor*innen und Studierenden, aber auch zwischen den Projektmitarbeitenden von KlimaPlanReal und den freiwillig Engagierten (unterschiedliche Rollen und projektbezogenes Wissen) oder den Mitgliedern der Verwaltung und den anderen Teammitgliedern (unterschiedliches Umsetzungswissen) bestanden Wissensunterschiede. Teilweise haben Statusdifferenzen die Gruppendynamik beeinflusst.
• Strukturelle Entscheidungsasymmetrien: In manchen Fällen lag die letztliche Entscheidungsbefugnis bei externen oder institutionell höhergestellten Akteur*innen – wie etwa dem Studentenwerk im Projekt „Grüner Teller“, das als Betreiber der Mensen im Trafoteam mitwirkte und Entscheidungen vorgeben konnte. Wenn solche Entscheidungstragenden (z. B. Hochschulleitungs- oder Verwaltungsebene) nicht Teil des Trafoteams waren, beeinflusste das zwar nicht direkt die interne Teamdynamik, erschwerte aber die Umsetzung und führte zu längeren Bearbeitungsprozessen, da es zusätzlicher Absprachen bedurfte.
• Intransparente Rollendefinition / Rollenerwartungen des Trafoteams: Die Möglichkeit der aktiven Mitgestaltung war für einige Beteiligte herausfordernd, die nicht alltäglich in dieser Weise arbeiteten. Sie wünschten sich teilweise von den KlimaPlanReal-Projektmitarbeitenden die Übernahme einer leitenden Rolle.  
• Verteilung von Arbeitslasten: Die Verteilung der Arbeitslast war eines der zentralen Spannungsfelder in allen Transferlaboren. Dies ergab sich in vielen Fällen naturgemäß aus Kapazitätsengpässen bei freiwillig Engagierten. Mittels Freistellungen konnte dem nur bedingt entgegengewirkt werden („... ich bin zwar freigestellt, aber meine Arbeit muss ich halt trotzdem danach erledigen ... das macht keiner für mich ...“). Darüber hinaus ist rechtlich fraglich, inwieweit eine Freistellung für Drittmittelbeschäftigte möglich ist, da diese üblicherweise für ein konkretes Projekt mit klar definierten Aufgaben eingestellt und finanziert werden. Dadurch kam es in vielen Transferlaboren zu einer ungleichen Arbeitslast-Verteilung zwischen den angestellten Projektmitarbeitenden und den freiwillig engagierten Team-Mitgliedern, so dass die Projektmitarbeitenden häufig auch umsetzend tätig wurden (siehe Rollenvielfalt). Auch die Zurückhaltung von Studierenden zu Beginn, teils aus Unsicherheit oder Hierarchiegefühlen, trug in einigen Trafoteams zu einer ungleichen Arbeitslast-Verteilung bei. Dennoch übernahmen Teammitglieder eigenverantwortlich Aufgaben auf Basis ihrer Expertise und Kapazitäten und erledigten diese in der Regel zuverlässig.

Lösungsansätze:

• Freistellung für Teilnahme am Transferlabor (nicht hinreichend, wenn zu hohe Arbeitsbelastung das Problem ist, rechtlich fraglich bei Drittmittelbeschäftigten)
• Unterstützung durch als „Dienstleister“ agierende Studierendenprojekte
•  Strukturierung des Teams in Kernteam (aktive Mitglieder), die für die Übernahme von Aufgaben ausreichende Kapazitäten haben, und Expert*innenbeirat, die nur beratend hinzugezogen werden
• Einstellung von studentischen / wissenschaftlichen Hilfskräften für bestimmte Umsetzungs-Aufgaben
•  Kooperation mit externen Partner*innen (z. B. Studierendenwerk) mit Eigeninteresse an Projekt-Outcome, welche Kapazitäten einbringen
• Prüfung der Kapazitäten bei der Personenakquise / Gezielte Akquise von Personen mit ausreichenden Kapazitäten
• Regelmäßige Abfrage der Kapazitäten und Reaktion darauf
• gezielte Aufgabenvergabe und klare Fristen
• Förderung von Eigenverantwortung und Selbstständigkeit der Team-Mitglieder durch (ggf. wiederholtes) Erklären des Transferlabor-Prinzips

Schritt 3 – Co-Evaluation

Ziel von Transferlaboren ist neben dem Schaffen realweltlicher Veränderungen auch die Generierung von Wissen. Dazu ist eine gute Dokumentation und Reflexion des Geschehens unabdingbar. Die in Tabelle 2 dargestellten Methoden nutzten die KlimaPlanReal-Teams (Tab. 2).

Tabelle 2: Im Projekt KlimaPlanReal genutzte Methoden der Dokumentation und Reflexion

Methode	Zweck	Ressourcen
Verlaufsprotokoll	gibt die Redebeiträge einer Diskussion wieder Zwischentöne und emotionale Reaktionen sind nachvollziehbar Grundlage für Ergebnisprotokoll und Reflexion	https://wortwuchs.net verlaufsprotokoll/
Ergebnisprotokoll	dokumentiert die Sitzung kurz und bündig hält To Dos mit Verantwortlichkeiten und Fristen fest nützlich, um sich das Besprochene ins Gedächtnis zu rufen nützlich, um die nächsten Schritte und Aufgaben zu überblicken	Vorlage
Transferlabor-Tagebuch	Anfertigung eines Eintrags nach jedem Treffen von Projektmitarbeitenden (vgl. Rollenvielfalt)  zur Reflektion Insbesondere bei Forschungsorientierung empfehlenswert	Vorlage
Reflexionsbericht	Abschließende Reflexion des gesamten Transferlabor-Verlaufs Ableitung von Transformationswissen (z. B. Strategien, Treiber und Hindernisse, Gelingensbedingungen) Insbesondere bei Forschungsorientierung empfehlenswert
Reflexionsgespräche	Moderiertes Reflexionsgespräch mit dem Trafoteam, um den Prozess, die Projektfortschritte und Zusammenarbeit aus verschiedenen Perspektiven zu reflektieren	Reflexionsfragen (in Tagebuch-Vorlage) 5-Finger-Feedback Blitzlicht
Befragung	(Online-)Befragung der Trafoteams zur Reflexion des Prozesses aus verschiedenen Perspektiven, um u.a. Erwartung, Transparenz, Zusammenarbeit auf Augenhöhe etc. zu erfassen. Ziel ist es, mögliche Anpassungen in Leitung und Struktur der Treffen vorzunehmen.

Rollenvielfalt

Rose et al. (2019) beschreiben vier Rollen von Forschenden im Reallabor: Reflektierende Forschende, Facilitators, Change Agents und (selbst-)reflexive Forschende. Die Projektmitarbeitenden in KlimaPlanReal übten diese vier Rollen bewusst aus. Die Funktionen, typischen Aufgaben und der Anteil der Rollen im Rahmen des Projekts KlimaPlanReal können Tabelle 3 entnommen werden. Nicht intendiert, aber immer wieder erforderlich war zudem die Übernahme einer Leitungs-/Managementrolle, die Entscheidungen trifft, das Projekt steuert und außerdem selbst Umsetzungsaufgaben übernimmt.

Tabelle 3. Überblick über die Rollen der Projektmitarbeitenden und ihre Funktionen und typischen Aufgaben

Rolle	Funktion	Typische Aufgaben	Hilfreiche Kompetenzen	Anteil am Arbeitsalltag
Facilitator	Struktur schaffen, Beteiligung ermöglichen, Prozesse koordinieren	Organisation von Treffen (Terminkoordination, Raumbuchung, Einladung, Technik, Snacks) Agenda-Planung Moderation (Gesprächsleitung, Aktivierung leiser Stimmen, Zeitmanagement) Strukturelle Unterstützung Sicherstellung von Ergebnissen (Protokoll, Dokumentation) Kommunikation innerhalb des Teams und ggf. Studierendenprojekten unterstützen	Moderationskompetenz (z. B. Kenntnisse in partizipativen / Moderations-Methoden / Anleitung von Gruppen) Beobachtungsgabe / Analysekompetenz / Gespür für Menschen Offenheit und Freundlichkeit, Proaktivität, Kommunionsfähigkeit Andere motivieren können Organisationskompetenz, Zeitmanagement Zuverlässigkeit Verfügbarkeit Teamfähigkeit Medienkompetenz (z. B. für hybride Meetings) Fachkompetenz Resilienz	Hoch, zentrale Rolle
Change Agent	Veränderung ermöglichen, Akteur*innen aktivieren, Netzwerke nutzen	Motivation relevanter Akteur*innen zur Mitarbeit im Trafoteam Förderung interner Teambildung Umsetzung der Maßnahme vorantreiben durch Einbringen von Vorschlägen und Lösungsmöglichkeiten Knüpfen und Pflegen externer Kontakte (z. B. Stadtverwaltung, externe Anbieter, andere Hochschulen)	Vernetzungskompetenz / Hoher Vernetzungsgrad Intrinsische Motivation Adressatengerechte Kommunikation: Gemeinsame Ziele in den Vordergrund stellen, Wertschätzung ausdrücken, Hintergründe, Motivation und Perspektiven der Personen kennen, regelmäßig informieren Motivationskompetenz: Andere motivieren und befähigen (z. B. selbst Change Agent zu sein) Resilienz, Frustrationstoleranz Kooperatipons- / Kompromissfähigkeit Fachwissen Innovationsaffinität	Mittel bis hoch
Reflektierende Forschende	Prozesse beobachten, Wissen generieren, dokumentieren	Beobachtung von Gruppenprozessen und Dynamiken Protokollführung mit analytischem Anspruch Führen von Transferlabortagebüchern Vorbereitung wissenschaftlicher Outputs (z. B. Papers, Berichte)	Schriftliche Ausdrucks- und Dokumentationsfähigkeit – präzises, nachvollziehbares und analytisches Protokollieren. Reflexions- und Strukturierungskompetenz	Gering bis mittel
Selbstreflexive Forschende	eigene Wirkung und Rolle kritisch reflektieren	Reflexion über den eigenen Einfluss auf Gruppenprozesse Auseinandersetzung mit Macht- und Leitungsfragen (z. B. „Moderation vs. Steuerung“) Formulierung und Reflexion eigener Werte, Haltungen und Hypothesen	Selbstreflexionskompetenz – Fähigkeit, das eigene Verhalten und den Einfluss auf Gruppenprozesse kritisch zu hinterfragen. Macht- und Rollenbewusstsein – Sensibilität im Umgang mit Führungs-, Moderations- und Steuerungsfragen. Werte- und Haltungskompetenz – Klarheit über eigene Prinzipien, Einstellungen und deren Wirkung im Arbeitskontext	Ergänzend, aber bewusst genutzt
Leitung / Management	nicht intendierte, aber oft übernommene Steuerungsrolle	Faktische Führungs- und Umsetzungsrolle als Konsequenz mangelnder Eigeninitiative im Team oder fehlender Ressourcen Spannungsfeld zur idealtypischen Facilitator-Rolle und den Prinzipien Co-Design, Co-Produktion und Co-Evaluation	Flexibilität und Anpassungsfähigkeit – Fähigkeit, zwischen verschiedenen Rollen (Steuerung vs. Moderation) je nach Situation zu wechseln und Prioritäten zu setzen. Empathie – Sensibilität für die Bedürfnisse und Perspektiven anderer, um Kooperation und partizipative Prozesse zu stärken. Positive Grundeinstellung / Optimismus – Fähigkeit, Herausforderungen konstruktiv zu begegnen und eine motivierende Atmosphäre im Team zu fördern.	häufig als notwendig empfunden

Hinweise für die Projekt-Kommunikation

Veränderungsprozesse benötigen offene Kommunikationskanäle, um alle Beteiligten einzubeziehen und die Transparenz von Entscheidungsprozessen zu gewährleisten. Die transparente Kommunikation über Ziele, Fortschritte und Herausforderungen ist unerlässlich, um das Vertrauen und das Engagement der Beteiligten zu fördern. Dies gilt sowohl für interne Kommunikation innerhalb der Hochschule als auch für externe Kommunikation mit der Öffentlichkeit und relevanten Institutionen

Transparenz und Erwartungsmanagement

• Außerhalb des TrafoTeams: Kommunikationsabteilung der Hochschule frühzeitig einbinden – idealerweise als feste Ansprechperson im Team. So können Kommunikationskanäle der Hochschule (Website, Social Media, Newsletter) aktiv bespielt werden, um Sichtbarkeit an der HS zu schaffen bzw. zu fördern
• Innerhalb des TrafoTeams:
  • Die Art der Zusammenarbeit im Transferlabor ist für die Beteiligten teilweise ungewohnt. Die Prinzipien von Co-Design, Co-Produktion und Co-Evaluation, sowie die verschiedenen Rollen und ihre Aufgaben, sollten daher erklärt werden, ggf. auch wiederholt.
  • Die Gestaltungsspielräume, Möglichkeiten und Grenzen des Transferlabors sollten bei der Team-Akquise klar kommuniziert werden. Ein realistisches Erwartungsmanagement ist wichtig für die Wirksamkeitserwartung und Zufriedenheit des Trafoteams.
  • Ereignisse, die einen Einfluss auf das Transferlabor haben (z. B. Verwaltungsentscheidungen) sollten dem Trafoteam transparent und zeitnah kommuniziert werden

Wertschätzung und Motivation

• Anerkennung und Sichtbarkeit der erzielten Ergebnisse stärken das Engagement der Beteiligten und fördern ein positives Gemeinschaftsgefühl.
• Öffentliche und persönliche Wertschätzung (z. B. durch Danksagungen, Geschenke, namentliche Nennungen) motiviert und würdigt das Engagement.

Transformation von Hochschulen mittels Transferlaboren

Das System Hochschule ist oft durch komplexe Entscheidungsstrukturen, hierarchische Organisationslogiken und fragmentierte Verantwortlichkeiten geprägt. Nickel (2012) beschreibt Hochschulen als lose Kopplung verschiedener Subsysteme, Cohen et al. (1972) beschreiben Hochschulen als „organisierte Anarchie“, die durch drei Merkmale charakterisiert sind:

•  „problematic preferences“: Vielzahl von inkonsistenten und schlecht definierten Präferenzen, lose Ansammlung von Ideen
• „unclear technology“: Die Prozesse der Organisation werden von ihren Mitgliedern nicht verstanden
• „fluid participation“: Die Beteiligung an bestimmten (Entscheidungs-) Prozessen variiert von einem Zeitpunkt zum anderen, infolgedessen verändern sich auch Grenzen der Organisation, Zielgruppen und die Entscheidungstragenden

Dies konnte auch in KlimaPlanReal wiedergefunden werden und es zeigten sich Hindernisse und Treiber für Transformation an Hochschulen, die in Abbildung 3 dargestellt sind.

Nachfolgend wird eine Auswahl von Empfehlungen dargestellt, die durch Erfahrungen der Teams im Projekt KlimaPlanReal erarbeitet wurden.

Empfehlungen

• Verstetigung / Weiterführung von Anfang an mitdenken, mitplanen und darauf hinarbeiten (auch Aufgabe der Hochschulleitung), ideal ist eine Person, welche die Möglichkeit hat, einen Prozess weiterzuführen
• Realistisches Erwartungsmanagement im Trafoteam (Frustration vorbeugen), Verständnis für institutionelle Struktur im Trafo-Team aufbauen
• Frühzeitige Einbindung, regelmäßiger Austausch und Koordination mit der Hochschulleitung (Letter of Intent nicht ausreichend)
• Frühzeitige Einbindung von Gremien mit Entscheidungsbefugnis und Einbindung von zuständigen Stellen/ Personen in den Planungsprozess
• Frühzeitige Klärung rechtlicher Rahmenbedingungen (Datenschutzbeauftragte, Vergabestelle, Rechtsstelle, etc.)
• Akquise von Schlüsselakteur*innen (z. B. Akteur*innen mit Entscheidungsbefugnis) für das Trafoteam – Gemeinsames Interesse herausstellen, Sinnhaftigkeit und Realisierbarkeit darlegen
• Informiertheit über und Vermeidung von Parallelprozessen
• Nutzung von Gelegenheitsfenstern (z. B. Personalwechsel, neue gesetzliche Vorgaben)
• Verankerung des Transferlabors an zentraler Koordinationsstelle (z. B. Nachhaltigkeitsbüro)
• Einbezug der Hochschulöffentlichkeit (z. B. Hochschulöffentliche Veranstaltungen zur Information mit Möglichkeiten für Beteiligung und Feedback, Personalnewsletter, etc.)
• Umsetzung von Pilotprojekten mit Skalierungspotenzial

Abbildung 3. Grafische Zusammenfassung der identifizierten Treiber und Hindernisse auf den Ebenen Hochschule, Projekt, Trafoteam und Netzwerke.

Potenziale und Grenzen von Transferlaboren für die Transformation von Hochschulen

Die Evaluation der fünf Pilothochschulen aus KlimaPlanReal zeigt sowohl das Potenzial als auch die realen Begrenzungen von Transferlaboren auf.

Tabelle 4. Potenziale und Grenzen von Transferlaboren für die Transformation von Hochschulen

Potenziale

Grenzen

Geeignetes Format für offene, dynamische Fragestellungen: Transferlabore sind besonders dann geeignet, wenn für eine Maßnahme kein fertiges Implementierungswissen vorliegt (vgl. Borner & Kraft, 2018) und bzw. oder keine klaren Zuständigkeiten vorhanden sind Inter- und transdisziplinäre Zusammenarbeit: Transferlabore eignen sich bei komplexen Fragestellungen, für die die Integration von unterschiedlichen Wissensbeständen und Perspektiven aus Wissenschaft, Praxis und Studierendenschaft hilfreich ist, um ein ganzheitlicheres Verständnis der Problematik zu schaffen und zu innovativen Lösungen zu kommen. Empowerment von Beteiligten: Die partizipative Gestaltung kann das Engagement und die Eigenverantwortung der Beteiligten stärken. Außerdem kann die aktive Einbindung der Beteiligten in den Entwicklungsprozess mehr Legitimation, Verständnis, Unterstützung und Akzeptanz für die Maßnahmen bringen. Prozessdynamik und Flexibilität: Der iterative und adaptive Charakter von Transferlaboren ermöglicht es, Maßnahmen im Verlauf des Prozesses zu spezifizieren und flexibel an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen, sowie kontinuierlich Feedback der Beteiligten einzubeziehen. Dies erwies sich gerade bei unklar definierter Ausgangslage als großer Vorteil. Wissens- und Kompetenzzuwachs: Transferlabore fördern institutionelles Lernen und vertiefen Kompetenzen in partizipativer Zusammenarbeit. Darüber hinaus können durch systematische Dokumentation (z. B. Protokolle, Tagebücher, Reflexionsberichte) Erfahrungswerte gesichert und auf zukünftige Projekte übertragen werden. Effizienz: Durch die Einbindung hochschulinterner Expertise und vorhandener Netzwerke kann ressourcen- und kostenschonend gearbeitet werden. In manchen Fällen konnten durch den Transferlaboransatz auch formale Bewilligungsprozesse beschleunigt werden. Anstoß neuer Prozesse: Transferlabore bringen Themen bzw. Maßnahmen auf die Agenda, die ohne diesen Rahmen möglicherweise nicht initiiert worden wären. Netzwerke: Transferlabore fördern neue Verbindungen innerhalb der Hochschulgemeinschaft und stärken und erweitern dadurch wertvolle interne Netzwerke. Dieser Austausch kann eine wertvolle Grundlage für weitere Transformationsprozesse sein. Erhöhung der Sichtbarkeit und Bewusstseinsbildung: Die Zusammenarbeit im Transferlabor und die damit verbundene Öffentlichkeitsarbeit stärkt auch das Bewusstsein für Nachhaltigkeit und Klimaschutz innerhalb der Hochschule und darüber hinaus.

Begrenzter Zeithorizont: Die zeitliche Begrenzung stellt eine zentrale Begrenzung dar. Viele Maßnahmen benötigen mehr Zeit zur Umsetzung und zur Verstetigung. Eine langfristige Wirkung, etwa durch Übertragung auf andere Hochschulbereiche, ist in kurzer Projektlaufzeit kaum zu gewährleisten und kann in einem befristeten Drittmittelprojekt wie KlimaPlanReal lediglich angestoßen werden. Komplexität: Die Bearbeitung komplexer Maßnahmepakete innerhalb eines kurzen Zeitraums ist kaum umsetzbar. Erfolgversprechend ist vielmehr die frühzeitige Fokussierung auf eine klar definierte Teilmaßnahme, die der zeitlichen und personellen Ausstattung entspricht. Dokumentations- und Forschungsaufwand: Der Ansatz erfordert erhebliche zusätzliche Zeitressourcen für Dokumentation und Reflexion, die potenziell von der Umsetzung abgehen. Der wissenschaftliche Anspruch (z. B. durch Forschungstagebücher, Reflexionsberichte) steht in Konkurrenz zum operativen Umsetzungstempo. Grenzen des „Co-Prinzips“.: Das Ideal von Co-Design, Co-Produktion und Co-Evaluation stößt an reale Grenzen bedingt durch begrenzte personelle und finanzielle Ressourcen, was die Maßnahmenumsetzung und den langfristigen Erfolg des Transferlabors beeinträchtigen kann. Fehlende Verstetigungsstrukturen: Erkenntnisse und Synergieeffekte können verpuffen, wenn keine zentrale Koordination oder Anbindung an strategische Entscheidungsprozesse existiert. Eingeschränkte Systemwirksamkeit: Es bleibt offen, inwiefern der hier dargestellte Ansatz von Transferlaboren langfristige strukturelle und systemische Veränderungen an großen, komplexen Institutionen wie Hochschulen bewirken kann. Eine stärkere Anbindung an universitäre Gremien wäre notwendig, um systemische Wirkung zu entfalten.  Formale und rechtliche Hürden: Transferlabore können bestehende formale Strukturen nicht aushebeln (z. B. Ausschreibungs- oder Vertragsrecht), aber beschleunigen.

Literatur

Borner, J., & Kraft, A. H. (2018). Konzeptpapier zum Reallabor-Ansatz.  Arbeitspapier im Rahmen von ENavi (S. 1–18) [Konzeptpapier].

Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A Garbage Can Model of Organizational Choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1. https://doi.org/10.2307/2392088

Nickel, S. (2012). Engere Kopplung von Wissenschaft und Verwaltung und ihre Folgen für die Ausübung professioneller Rollen in Hochschulen. In Hochschule als Organisation (S. 279–291). VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-531-18770-9_16

Parodi, O., Ober, S., Lang, D. J., & Albiez, M. (2024). Reallabor versus Realexperiment: Was macht den Unterschied? GAIA - Ecological Perspectives for Science and Society, 33(2), 216–221. https://doi.org/10.14512/gaia.33.2.4

Parodi, O., & Steglich, A. (2021). Reallabor. In T. Schmohl & T. Philipp (Hrsg.), Handbuch Transdisziplinäre Didaktik (S. 255–266). transcript Verlag. https://doi.org/10.1515/9783839455654-024

https://netzwerk-n.org/ressourcen/bildungsmaterial/, M., Schleicher, K., & Maibaum, K. (2017). Transforming Well-Being in Wuppertal—Conditions and Constraints. Sustainability, 9(12), 2375. https://doi.org/10.3390/su9122375

Rose, M., Wanner, M., & Hilger, A. (2019). Das Reallabor als Forschungsprozess und -infrastruktur für nachhaltige Entwicklung. Wuppertal Paper, 2. aktualisierte und erweiterte Auflage.

Einzelnachweise